Тулемис Шотанов, Qazaq Oil: «Мы развиваем АЗС как место притяжения автолюбителей»

Компания PetroRetail продолжает модернизацию сети автозаправочных станций под брендом Qazaq Oil в условиях меняющегося рынка нефтепродуктов. За последние годы сеть значительно увеличила продажи и выплаты налогов в бюджет. В этом году в дополнение к топливному бизнесу компания начала развивать сеть кофеен Q-Cafe. О том, какие изменения ждут казахстанцев, в интервью «Курсиву» рассказал генеральный директор компании Тулемис Шотанов.

– На каком этапе находится ребрендинг АЗС Qazaq Oil? Ранее сообщалось о планах завершить его к концу 2023 года – удастся ли это?

– Мы сделали значительные изменения на большинстве наших АЗС. Я предпочитаю использовать слово «модернизация», потому что на самом деле мы проводим серьезное обновление. Почти все на АЗС меняется, за исключением земельного участка. В 2020 году мы начали модернизацию, и на данный момент мы уже обновили 220 АЗС. Оставшиеся 98 АЗС также будут полностью обновлены. Из-за финансовых затрат мы немного изменили планы и перенесли сроки завершения модернизации на конец 2025 года.

Кроме того, хотелось бы отметить, что мы активно развиваем программу DODO, которая предусматривает развитие АЗС через нашу франчайзинговую программу. В настоящее время в рамках этой программы у нас уже работает 17 АЗС под брендом Qazaq Oil. Таким образом, общее количество АЗС, работающих под брендом Qazaq Oil, достигло 240.

– О какой маржинальности идет речь при розничной продаже ГСМ в Казахстане? Как она изменилась за последние годы? Есть ли какие-то пути ее увеличения?

– Сегодня государство регулирует не только конечные розничные цены на топливо на АЗС, но и цены, по которым оно поставляется на автозаправочные комплексы страны. Эти цифры широко известны и установлены Министерством энергетики. Когда говорим о прибыльности, мы должны учитывать расходы на доставку нефтепродуктов, стоимость которой растет каждый год. Также необходимо учесть операционные расходы, коммунальные платежи, текущий ремонт, зарплаты сотрудников и прочие расходы. В результате текущая прибыльность от продажи нефтепродуктов
составляет около 6%.

Во-первых, розничная продажа нефтепродуктов относится к сфере торговли и обслуживания, но прибыльность на рынке топлива значительно ниже, чем в других секторах торговли. Во-вторых, прибыльность на рынке топлива в Казахстане значительно ниже, чем в соседних странах. Мы провели исследование и изучили ситуацию в соседних странах, таких как Россия, Кыргызстан, Узбекистан и Украина. Там прибыльность гораздо выше. Важно отметить, что после апрельского повышения цен на бензин и дизельное топливо появилось мнение в обществе о том, что основные
выгодополучатели – это АЗС. На самом деле это далеко не так. Цены регулируются, и цены на поставку значительно выросли. Таким образом, это не сказалось на прибыльности АЗС.

– В апреле произошло очередное повышение предельных розничных цен на бензин и дизтопливо. Как это отразилось на продажах? Действительно ли продажи дизтоплива сократились на фоне повышения цены с 230–260 тенге до 295 тенге за литр? Можно ли сказать, какая доля дизтоплива продается по 450 тенге за литр для иностранных и транзитных покупателей и какая по 295 тенге для местных?

– Одна из основных причин периодического дефицита дизельного топлива в нашей стране заключалась в значительных ценовых различиях. В некоторых регионах Казахстана цена составляла 230 тенге за литр, в то время как в России она была около 350 тенге за литр. В результате транзитные перевозчики стремились заправляться в Казахстане, что приводило к выведению топлива из страны. Министр энергетики упоминал, что примерно 20% общего объема потребления топлива приходится на транзитный транспорт. Следовательно, Казахстан фактически субсидировал
международных перевозчиков, и это создавало дефицит.

В апреле цена на дизельное топливо в нашей стране выросла до 295 тенге, в то время как в России цены снизились из-за санкций и других факторов. В настоящее время мы видим, что разница все еще существует, но она уже не так значительна. Ее можно считать незначительной, так как в России
автозаправочным станциям предоставляют различные льготы. С учетом этого на сегодняшний день цены можно считать практически паритетными. Второй важный аспект – продажа дизельного топлива иностранным покупателям по цене 450 тенге стала неактуальной. К чему покупать по такой цене в Казахстане, если можно выехать в Россию и найти топливо по цене около 320 тенге за литр?

Следовательно, транзитный трафик все еще существует, но объем выборки транзитными перевозчиками значительно сократился. По­этому сегодня все розничные сети АЗС в Казахстане имеют достаточные запасы дизельного топлива. Это произошло в результате корректировки цен и устранения различий с ценами на топливо в соседних странах.

– Что касается популярного тренда по электромобилям. В странах Европы в 2035 году обещают запретить продажу автомобилей с двигателем внутреннего сгорания (ДВС), что отразится на спросе на топливо. Как вы считаете, какие у нас перспективы в этом плане?

– Электромобили – современный тренд, но нужно учесть особенности Казахстана, такие как большие расстояния и климатические условия. Тем не менее мы наблюдаем активное продвижение главным образом китайских электромобилей. В Алматы это становится популярным трендом. Мы понимаем, что в долгосрочной перспективе они заменят автомобили с ДВС.

Какова наша стратегия в этом вопросе? Мы понимаем, что, если вы являетесь владельцем электромобиля, вы можете заряжать его не только на заправочных станциях. В настоящее время вы можете заправиться жидким топливом только на АЗС, но зарядные станции для электромобилей могут быть установлены на парковках и в других местах. Здесь нет сильной привязки к АЗС. Поэтому хотя на первый взгляд может показаться, что есть угроза традиционным АЗС, но необходимо учесть географию нашей страны. Большие территории между городами, километры дорог, поэтому в любом случае электромобили будут востребованы на трассовых АЗС.

Кроме того, год от года растет доля реализации товаров народного потребления. В мировой практике применяется концепция: не магазин на АЗС, а АЗС при магазине, где предлагаются сопутствующие товары и услуги, такие как кофе и выпечка. В настоящее время практически все АЗС в мире развиваются в формате гастрономии, и этот тренд активно продвигается и у нас. Мы считаем, что в любом случае, учитывая местоположение наших АЗС, в будущем будет сохраняться спрос на них в качестве места, где можно зарядить электромобиль. Мы видим АЗС как привлекательное место для автолюбителей, где человек может не только заправиться, но и насладиться вкусной едой, зарядить телефон, выпить ароматный кофе, воспользоваться туалетом и расслабиться. Компания будет продолжать развиваться в этом направлении и в будущем.

– В последние годы сети АЗС сообщали о планах наращивать так называемые сухие продажи, то есть не связанные с топливом. Какова доля сухих продаж в общем объеме продаж компании? Растет ли она? Насколько маржинальны продажи того же кофе и круассанов?
– За последние три года объемы продаж сопутствующих товаров на АЗС (товары народного потребления) под нашим управлением увеличились почти в 10 раз. Это является современным трендом. Раньше многие заправки «КазМунайГаза» были ориентированы на продажу только нефтепродуктов с ограниченным выбором товаров народного потребления. Однако у нас, на
заправках Qazaq Oil, мы видим значительное развитие продаж таких товаров. Мы активно уделяем внимание этому направлению, учитывая различные факторы, такие как маржинальность, будущее электрокаров, местоположение и география. Кофе является нашим бестселлером.

Мы установили современные кофейные машины WMF, и наши гости оставляют отличные отзывы о качестве кофе и выпечки. У нас открыт свой собственный цех по производству выпечки. Маржа в этом бизнесе выше, чем в топливном секторе, поэтому мы активно развиваемся в этом направлении, что приводит к росту операционной прибыли компании. В результате компания значительно увеличила налоговые выплаты. Например, за прошлый год мы заплатили практически 15 млрд тенге налогов в сравнении с 1,5 млрд тенге, которые платили до того, как компания перешла в частные руки. По нашему мнению, это является главным положительным эффектом для государства, достигнутым благодаря современным подходам, трендам на рынке и модернизации нашей автозаправочной сети.

– Сколько было инвестировано в развитие сети с момента ее при­обретения? Можно ли говорить о том, что эти инвестиции окупаются? Если этого еще не произошло, то в какие сроки планируется этого достичь?

– Когда мы начали управлять сетью, нашей первой задачей была диагностика. Мы осознавали, что бизнес требует серьезных инвестиций. Несомненно, был просчет финансовой модели, но самое главное для нас было желание изменить восприятие сети. Раньше она считалась устаревшей, местом, где водители сталкивались с проблемами, такими как недолив топлива и другие неудобства. После диагностики сети мы поняли, что все должно измениться. В процессе модернизации мы сохранили только земельный участок. Все остальное было полностью заменено:
топливораздаточные колонки, резервуары, асфальтобетонное покрытие, а также значительно расширили торговые залы во многих местах. Заменили торговое оборудование, полки, холодильники, кофемашины, туалеты, санитарное оборудование – все было обновлено.

Сегодня мы можем сказать, что все наши усилия стоили того. Компания инвестировала 51,6 млрд тенге в модернизацию. Это огромная сумма. Наша модернизация является ярким примером, когда в частный сектор за последнее время были вложены такие значительные средства, которые приносят пользу экономике страны. Хотя, конечно, у нас есть импортные технологии и оборудование, но большинство строительно-монтажных работ, асфальтобетонного покрытия и других компонентов осуществлено отечественными производителями. То есть это были деньги, инвестированные в экономику Казахстана. Зачем мы это делаем? Я уже говорил о росте продаж, но самое важное для нас – убедить потребителя в том, что в Казахстане можно успешно осуществлять преобразования, соответствующие западным стандартам. Мы хотели внести свой вклад в экономику и создание образа Казахстана как динамично развивающейся страны.

– Вы уже упоминали, что частью заправок владеет и управляет сама компания, но есть также момент для франшизы, когда заправкой владеет и управляет дилер. Можно ли рассказать, насколько это популярно?

– Одним из стратегических направлений нашей компании является развитие франчайзинговой системы. Компания успешна в этой области. Сейчас вы спросили: сколько у нас АЗС Qazaq Oil? У нас есть 220 собственных АЗС и 17 партнерских. Кроме того, у нас уже более 20 договоров с партнерами, и их количество растет. Мы планируем, что к концу года будет около 40 АЗС под брендом Qazaq Oil DODO. Что это значит? Это успешный проект, в котором партнер-инвестор и мы, как франчайзер, сотрудничаем. Что мы предоставляем? Мы предоставляем полный проект, наши стандарты, технические регламенты и обучение персонала: системы мотивации, оценки, трудовые коэффициенты и все наши сервисы. Также предоставляем партнеру все наши преимущества и включаем его в нашу экосистему. Что же предоставляет партнер? Он предоставляет земельный участок, инвестиции и управление операциями. В зависимости от размера инвестиций мы делимся с партнером прибылью. Я не могу назвать конкретные цифры, так как у нас есть 40 партнеров, и каждый из них имеет свою экономику, но в целом партнер окупает свои вложения за два-три года и полностью гарантирует себе их возврат. На каждой АЗС работают около 15 человек. Если мы
говорим о 40 АЗС, то создается 600 рабочих мест благодаря партнерскому сотрудничеству. Это позволяет нам расширять нашу сеть без больших затрат со стороны компании и создает удобство для клиентов.

На партнерских АЗС Qazaq Oil имеются такие же высокие стандарты, как на собственных: суперсовременные кофемашины, горячая выпечка и чистые туалеты. Товары народного потребления, как и нефтепродукт, – это наша забота. Партнеру остается грамотно управлять своей сетью. Не у всех есть опыт ведения бизнеса на АЗС, так как в этой сфере есть много нюансов. Партнер нуждается в нашей помощи, и мы приходим со своим опытом, полностью организуя всю систему. От партнера требуется соблюдать наши порядки и стандарты. Мы, конечно, оказываем поддержку, активно сотрудничаем с партнерами, и это хороший пример сотрудничества между крупной компанией и малым бизнесом, что в итоге приносит пользу экономике.

– Расскажите о новом проекте кофейни вне АЗС.

– Мы говорили о франшизе для АЗС. А сейчас мы также развиваем франшизу для кофеен. И недавно открыли три новых заведения в Астане. Планируем расширяться по всему Казахстану. Кофейни – это доступный бизнес, поэтому мы ожидаем быстрый рост числа кофеен Q-Cafe. На каждой АЗС есть две зоны: для заправки и для посетителей. В зоне для посетителей важно создать приятную атмосферу со вкусной едой, музыкой, чис­тотой и хорошим обслуживанием. Мы хотим распространить этот формат за пределы АЗС. В кофейне Q-Cafe вы найдете все, что есть на АЗС Qazaq Oil. Мы строим экосистему, которая выходит за рамки обычной АЗС.

Благодаря нашему сильному бренду и вложенным усилиям люди уже доверяют Qazaq Oil. Если они видят нашу вывеску, они знают, что получат высокий стандарт обслуживания. Поэтому предприниматели приходят к нам и предлагают развивать новые направления. Мы видим в этом большой потенциал. Это укрепляет наш бренд и вносит значительный вклад в развитие малого и среднего бизнеса в Казахстане. У нас амбициозные планы для кофеен. Мы видим в этом будущее, так как этот бизнес привлекателен с точки зрения прибыльности и постоянного внедрения новых идей и инноваций.

– Это кофейни недалеко от АЗС? Сколько их планируется открыть?

– На сегодняшний день уже открыты три кофейни в Астане. В ближайшем будущем планируется открытие еще двух кофеен. Этот проект мы осуществляем совместно с нашими партнерами, и точное количество кофеен, будь то 50, 100 или 500, сложно предсказать. Однако это направление является доступным, привлекательным и прибыльным с точки зрения бизнеса, и я уверен, что оно будет востребовано. Здесь важна инициатива наших партнеров.

– Какие планы у компании на ближайшую перспективу? Будет ли расширяться сеть комплексов?

– Наша основная цель – завершить полную модернизацию. Возможно, мы сосредоточимся на более эффективных АЗС, которые являются основой нашей стратегии. Главное для нас – повышать качество предоставляемых услуг и продуктов, создавать новые сервисы, внедрять цифровые технологии и быть на одной волне с нашими клиентами. Мы стремимся развивать концепцию «третьего места»: работа, дом и Qazaq Oil, где всегда приятно находиться, где можно насладиться вкусной едой, получить хорошее обслуживание и встретить дружелюбный персонал.

Что касается увеличения количества АЗС, то мы будем принимать решения в зависимости от ситуации на рынке. Нам регулярно предлагают приобрести различные АЗС по разным причинам: кто-то покидает рынок, кто-то, наоборот, заходит на рынок. Поэтому сложно однозначно
определить, сколько АЗС будет у нас к концу определенного года. Я считаю, что мы уже преодолели большой путь, но нам необходимо довести эту работу до логического завершения. Все наши АЗС в ближайшие годы должны функционировать под новым брендом Qazaq Oil и не только
поддерживать высокие стандарты, но и превосходить их.