Казахстанский консалтинг только зарождается, и на рынке «правят бал» компании «Большой четверки». Однако, как утверждают аналитики, настоящий момент благоприятен для выхода на рынок отечественных брэндов.
По мнению директора Алматинской высшей школы управления, президента «PLANKION group» (в состав которой входит консалтинговая компания по управлению «PLANKION Coach») Каната Нурова, в Казахстане необходимо создать свой консалтинговый брэнд высокого статуса. «Компании «Большой четверки» зачастую предоставляют услуги недостаточного качества, так как не используют стратегию развития персонала. Набирают молодых специалистов, выпускников KIMEP, которых потом легко заменяют на новых», — считает он. В Казахстане так сложилось, что консалтинг и аудит рассматриваются клиентами как совершенно разные вещи, однако аудит по классификации, приведенной Канатом Нуровым, является частью консалтинга и выделяется особо, как наиболее независимая от интересов клиента сфера профуслуг по выражению обоснованного независимого мнения о достоверности, как правило, финансовой отчетности клиента. Аудитор, в отличие от остальных групп консалтинга, работает в первую очередь на общество, а не на клиента.
По классической схеме, клиент нуждается в доверии общества, а аудитор принимает на себя аудиторские риски, полностью отвечая по ним либо своим личным имуществом через партнерства с полной ответственностью, либо большим уставным капиталом в партнерствах с ограниченной ответственностью. «Наше законодательство абсолютно не учитывает того момента, когда дискриминационно запрещает быть инвестором в капитале аудиторской фирмы кому-либо, кроме аудиторов, в то время как местные аудиторы капиталом, в необходимом для аудита публичных компаний размере, не обладают. Понятно, что этот рынок мы на законодательном уровне монополизируем и отдаем «Большой четверке», — отмечает Канат Нуров.
Управляющий директор АО «Казкоммерцбанк», один из первых местных партнеров фирмы «Делойт и Туш Казахстан» Бейбит Апсенбетов говорит о такой основной проблеме консалтинговых фирм, как отсутствие практического опыта в решении бизнес-проблем. «Консультант предлагает бизнесу множество вариантов решения проблемы, в то время как оптимальным является одно решение, для его выбора и нужен тот самый практический опыт», — говорит он.
Помимо пренебрежительного отношения среднего потребителя консалтинговых услуг к «теоретикам» от консалтинга и наемным консультантам в целом, проблемой явилось и отсутствие платежеспособного спроса на данные услуги. «Менталитет бизнес-сообщества в Казахстане пока не настолько развит, чтобы управленческий консалтинг был также востребован, как функциональные профуслуги. Разразившийся полномасштабный кризис в экономике РК может усугубить эту проблему еще больше, а может наоборот, способствовать разрешению проблемы спроса, если приложить к этому соответствующие PR-усилия», — считает Канат Нуров. На данный момент в Казахстане вряд ли можно вести речь о наличии управленческого консалтинга как института социальной инфраструктуры. «В лучшем случае мы имеем дело с аудиторскими, инвестиционными или юридическими услугами в исполнении международных брэндов, за исключением таких только нарождающихся местных брэндов, как VISOR или RESMI в инвестконсалте и «ЦентрАудит» или «BDO Казахстанаудит» в аудите», — дает он такую оценку.
Между тем есть две причины, по которым можно считать управленческий консалтинг в Казахстане перспективным. Первая причина — глобальное удвоение информации в мире только за последние три года. Вторая — вследствие стремительного роста бизнеса многие компании Казахстана значительно увеличились в размерах и масштабах, их деятельность усложнилась, и в условиях кризиса, если они не хотят сокращаться, они будут нуждаться в реинжиниринге и автоматизации бизнес-процессов. «Цена услуг международных брэндов в данном вопросе явно выше их функционального консалтинга, и у местных компаний по управлению есть все шансы поработать на созидание местных брэндов в условиях дефицита ликвидности у их потенциальных клиентов», — считает Канат Нуров.
