От вице-премьера до вице-премьера. Шесть лет в биографии государственного управленца Умирзака Шукеева занимает руководство крупнейшим фондом страны. Стоять у руля, пусть и государственного, но все-таки бизнеса – дело совершенно отличное от руководящих постов в правительстве. Удалась ли ему эта роль? Рассмотрим на фактах.
До прихода на пост председателя правления «Самрук-Казыны» у Умирзака Шукеева был уже солидный и по большей части успешный опыт в госуправлении. Придя в фонд с должности первого заместителя премьер-министра, он уже успел побывать акимом Южно-Казахстанской области, Астаны и навсегда остался любимым главой области в сердцах костанайцев. И даже самым молодым министром экономики он был в свое время. А вот в прямом управлении бизнесом у Шукеева был всего один непродолжительный опыт – полгода в должности главы БТА банка. Поэтому его приход в «Самрук-Казыну» в декабре 2011 года можно считать своего рода авантюрой.
Начать надо, пожалуй, с того, что представлял собой фонд национального благосостояния в 2011 году. Сформированный в период кризиса 2008-2009 годов путем слияния двух холдингов, ФНБ «Самрук-Казына» решал, в основном, экстренные задачи. Спасал банки, рынок недвижимости, стратегические инвестиционные проекты. Но, благо, кризис миновал, и теперь фонду нужно было двигаться дальше, вспоминать о своей изначальной миссии, избавляться от балласта. Вот в это время у руля ФНБ встает Умирзак Шукеев, которому предстоит в кратчайшие сроки этот руль повернуть на 180 градусов.
Первым делом фонду нужно было определиться со своим положением, поэтому в 2012 году принимается закон «О Фонде национального благосостояния». В нем четко прописано: фонд – бизнес-структура, которой необходимо повышать свою прибыльность. Таким образом, фонд зарабатывапет деньги, выплачивает дивиденды своему акционеру – павительству, а оно уже распределяет средства на нужды экономики. Но нормативную модель от реальности отделяло еще множество факторов.
У «Самрук-Казыны» на балласте находились «спасенные» банки. Руководство фонда принимает решение реструктурировать эти активы, чтобы обеспечить им стабильность, а затем вернуть в конкурентную среду. В результате этой работы, на которую ушел не один год, АО «Самрук-Казына» избавилось от значительной долговой нагрузки и смогло сосредоточиться на решении основных задач.
В этот же год правительство утвердило новую Стратегию развития фонда на 2012-2022 годы. Как заявил тогда Шукеев, стратегия определила миссию фонда – это повышение национального благосостояния Республики Казахстан посредством увеличения долгосрочной стоимости организаций и эффективного управления активами, входящими в группу фонда. Тогда же глава правления пообещал, что «Самрук-Казына» к 2022 году станет стратегическим холдингом, не будет вмешиваться в операционные дела компаний и полностью наладит управление исключительно через советы директоров. Сегодня, слушая о промежуточных итогах программы трансформации группы, можно понять, что десятилетний срок был взят с явно завышенным запасом. Перемены произошли гораздо раньше, а об их масштабах, наверняка, и сам Шукеев в 2012 году не подозревал.
В первые годы нового курса фонду необходимо было доказать свою финансовую состоятельность. Мероприятия по спасению экономики, разумеется, не приносили компаниям прибыли, а последствия кризиса еще давали о себе знать. Как опытный хозяйственник, Шукеев решил: раз уж пока нельзя заработать, нужно экономить. В фонде один за другим начали разрабатываться и внедряться проекты по сокращению затрат. С 2013 по 2015 год компании «Самрук-Казыны» сократили свои расходы на 150 миллиардов тенге. В том же 2012 году была разработана и внедрена концептуальная модель управления казначейской функцией. Этот проект по тем временам можно было считать мини-трансформацией в своей сфере. Только на первом этапе реализации он принес эффект в размере 47,4 млрд тенге.
Анализируя эту цепочку событий, стартовавшая в 2014 году трансформация «Самрук-Казыны» уже не кажется каким-то сверхъестественным или, тем более, искусственным процессом. Как знать, куда бы ушла мировая экономика и где бы остался Казахстан, если б, к примеру, к корпоративному управлению главный холдинг страны пришел только к 2022 году? Итак, программа трансформации – это главный «бэнчмарк», как теперь любят выражаться в «Самрук-Казыне», по которому будут оценивать эффективность Шукеева как CEO фонда. Только вот реальные ее результаты будут видны гораздо позже, и вполне возможно, что лавры от всего этого мероприятия достанутся уже новому главе фонда. Мы же можем только наблюдать доступны невооруженному глазу изменения.
На сегодня фонд актуализировал свою корпоративную стратегию, она предполагает активное внедрение принципов корпоративного управления, реализацию программ трансформации и приватизации, и в том числе, оптимизацию портфеля активов. В 2015 году принят новый кодекс корпоративного управления, основанный на принципах ОЭСР. А уже в 2016 году «Самрук-Казына» перешел на новую операционную модель стратегического холдинга и активного инвестора. Здесь как раз можно говорить о каких-то наглядных изменениях: оргструктура фонда, которая не раз подвергалась критике, стала наконец компактнее и понятнее. Все сотрудники, начиная с управляющих директоров, прошли тестирование на соответствие должностям, состав менеджмента обновился на 40%. И здесь фонд удивил своей открытостью – каждый шаг освещался в СМИ и соцсетях и подвергался критике. Для нацкомпаний и для руководителей с госуправленическим бэкграундом это неожиданный и даже отчасти рисковый шаг.
Между тем, продолжается приватизация активов холдинга, количество компаний группы уже было оптимизировано с 600 до 315, и это еще не предел.
«Возглавив «Самрук-Қазына», я понял, что фонд может быть более открытым для общества. Поэтому пять лет назад мы создали экспертно-консультативный совет с участием депутатов и экспертов. Я почувствовал, что нужно объяснять всем, чем мы занимаемся», — сказал Умирзак Шукеев на недавнем расширенном совещании с участием депутатов и общественников. Такие открытые встречи руководства фонда с представителями бизнеса, депутатами, общественными организациями за время работы Шукеева стали привычной практикой, хотя не раз они оборачивались очередной волной критики в адрес «Самрук-Казыны». Остается надеяться, что курс на открытость и прозрачность, взятый шесть лет назад, не изменится вместе со сменой руководства фонда.
