Какие города будут лидировать по темпам строительства в Казахстане и каков будет рост цен на недвижимость в ближайшие годы; какие перспективы строительной отрасли в целом и одного из крупнейших строительных холдингов страны с оборотом $1 млрд в частности, рассказал председатель правления холдинга BI Group Амангельды Омаров, занявший этот пост в сентябре текущего года.
– Как для BI Group сложился этот год? Каковы его итоги?
– Традиционно каждый квартал мы проводим заседание топ-менеджеров, где подводим итоги и работаем над ошибками. Эти кейсы потом служат нам практическим пособием. 16 ноября расширенное правление из 300 топ-менеджеров холдинга подвело предварительные итоги 2018 года. И могу сказать, что консолидированные итоги по холдингу достаточно хорошие. Мы показываем рост в 11% по сравнению с прошлым годом, то есть с оборота 380 млрд тенге мы вырастем в этом году до 420 млрд тенге, или более $1,1 млрд. Наша команда хорошо потрудилась!
– Астана достаточно активно застраивалась к Международной специализированной выставке ЕХРО-2017. Удастся ли столице поддерживать эту динамику в ближайшие годы?
– Уверенно можно сказать, что динамику удалось сохранить. На самом деле многие скептики предрекали обвал цен на жилье после ЕХРО, но мы видим, что и через год объемы строительства растут, так же, как и объемы продаж. Последние три года Астана сдает более 2 млн кв. м жилья ежегодно, и 2018 год не исключение. При этом если в 2015 году объемы сдачи жилья включали накопленные метры проблемных объектов после кризиса 2008 года, то статистика последних двух лет, думаю, показывает реальные объемы. Сложился цивилизованный конкурентный рынок, когда застройщики сами достраивают свои проекты и исполняют обязательства перед клиентами. То есть это уже чистые 2 млн кв м, а не накопленный проблемный портфель застройщиков. Это объяснимо, так как население в Астане стабильно растет – ежегодно прирост составляет35–40 тыс. человек. Мы уверенно смотрим на рынки Астаны, Алматы, Шымкента, Атырау и оптимистичны в отношении Туркестана.
– Ранее были оценки, что коммерческих помещений и бизнес-центров уже достаточно. Прогнозируете ли вы какие-то изменения в структуре спроса и предложения на жилые и коммерческие помещения?
– Если говорить о рынке Астаны, то обеспеченность коммерческой недвижимостью подходит к пределу насыщения. Конечно, мы очень щепетильно готовим новые проекты по бизнес-центрам, тщательно планируем коммерческие помещения на первых этажах. Но в любом случае на первой линии наших девелоперских проектов мы по-прежнему будем планировать красивые офисы, привлекательные для малого и среднего бизнеса – прозрачные офисы, витражные стекла в пол. Они востребованы у столичных предпринимателей. В таких городах, как Алматы, Шымкент и Атырау, этот спрос только формируется и акцент будет сделан в этом направлении.
– Каковы ваши прогнозы по ценам на недвижимость в Астане, Алматы и других крупных городах на ближайшие годы? Какие города могут стать лидерами по темпам роста объемов строительства: Туркестан, Шымкент, Актобе или другие? Как отразится на отрасли продолжающаяся в республике урбанизация?
– По последним данным, в Казахстане 55% городского населения и 45% пока еще сельского. Согласно мировым тенденциям, эта структура сильно изменится в пользу городского населения. Если учесть развитые страны, то и в Казахстане в ближайшем будущем в селах будут жить не более 20% казахстанцев. Соответственно, строительство и строительные специальности будут востребованы в крупных городах. Понятно, что структура спроса может меняться в зависимости от ситуации в макроэкономике, к примеру, сейчас мы видим, что цены на нефть показывают снижение, а курс доллара – рост. Мы уже пережили в компании два кризиса и знаем, что после девальвации, к примеру, структура спроса на жилье поменялась: доля бизнес- и премиум-класса снижается и спрос перемещается в экономсегмент: часть наших клиентов из бизнес-класса переходит в комфорт-класс, а из комфорта – в эконом. Такой нисходящий тренд мы наблюдаем последние семь лет.
О растущих рынках. Хорошую динамику роста показывает Алматы, так как после кризиса 2007 года южный мегаполис долго выбирался из него и показывает рост только последние три-четыре года, в то время как Астана очень быстро оправилась после кризиса и росла последние шесть лет. Что касается других городов, мы видим объективные предпосылки для роста рынка недвижимости в Шымкенте, Атырау и на период активного строительства в Туркестане. Мы изучаем рынки этих городов и уже в следующем году начнем реализацию первого проекта в Шымкенте. В Атырау первый жилой комплекс в процессе строительства, в первом полугодии 2019 года планируем сдать его в эксплуатацию.
О ценах на рынке недвижимости. Мы не рассчитываем сейчас на рост цен. Если говорить о рынке недвижимости до 2008 года, то цены росли постоянно, и все строители могли позволить себе большие и маленькие ошибки. Рынок это прощал и покрывал ошибки строителей ростом цен. Но в последние годы цены на рынке жилья не подвержены такому росту и относительно стабильны. Рост есть до 5% в год, то есть даже ниже, чем инфляция. Можно сказать, лидеры рынка уже подстроились под это. В нашей компании выстроена четкая система управления проектами. Каждый руководитель проекта обязан иметь степень МВА, международную сертификацию по управлению проектами IPMA и пройти ряд обязательных курсов и тренингов Корпоративного университета BI Univercity. То есть управление проектами, а также Lean-культура (кайдзен, борьба с потерями) достигли такого уровня, что рост цен на материалы покрывается за счет небольших, но постоянных улучшений.
Система обратной связи от клиентов через интернет, независимая от проектов, полностью автоматизированная система управления качеством, где специальная программа работает по системе светофоров (желтый цвет сообщения – критичное замечание, красный – означает остановку работ до полного устранения замечания). Это позволяет держать качество на высоком уровне, а проблему скрыть невозможно. Сообщение от клиента или ОКК (отдела контроля качества) получают по системе порядка тысячи инженеров и менеджеров, включая меня. Соответственно, в разы снижается вероятность повтора ошибки плюс каждая жалоба клиента или замечание ОКК – это потенциальная зона улучшения. На основе такой системы в холдинге сейчас утверждены более 1000 внутренних стандартов по строительству домов, которые можно назвать «Стандарты глазами клиента». Это, разумеется, в нагрузку к уже действующим СНИПам. Но это и есть наше конкурентное преимущество.
Конечно, рентабельность упала в два раза по сравнению с той, что была до девальвации, но лидеры девелопмента, в том числе и BI Group, уже знают, как с этим работать. Невидимая рука рынка научила работать нас в тенге и считать каждый тиын.
– Несколько лет назад Айдын Рахимбаев говорил, что импортная составляющая в строительстве где-то порядка 30%. А сейчас она сколько составляет? Если нефть упадет, соответственно, доллар вырастет, то как это отразится на себестоимости строительства?
– Себестоимость строительства тоже будет расти. В любом случае до 30% импортная составляющая в себестоимости строительного сектора сохраняется. Структура себестоимости строительства жилья, увы, не изменилась – те же строительные материалы остались. И все, что Казахстан производил пять лет назад, он продолжает производить и сегодня. К сожалению, все фасадные материалы импортные, отделочные материалы тоже в основном из России и Европы. Особенно в сегменте бизнес- и премиум-, где применяется много дорогих отделочных материалов. Чуть меньше их в эконом- и комфорт-классе, но в любом случае мы до сих пор завозим даже арматуру из соседней России, несмотря на то, что в стране есть металлургическое производство. Как мы выходим из этой ситуации? Мы сокращаем накладные расходы и сроки строительства, не теряя при этом в качестве. Если сравнивать опять же последние три-четыре года, мы сократили сроки строительства на 25%, то есть дом, который ранее строился 18 месяцев, сейчас возводится за 12–14 месяцев. Один месяц накладных расходов для проекта – это 18 млн тенге. Соответственно, если мы сдали жилой комплекс на четыре месяца раньше, то уже экономим почти 80 млн тенге. Мы стараемся сохранить норму рентабельности, повышая оборачиваемость наших средств. Снижаем потери, применяем BIM-технологии, digital инструменты. Например, часть роста цен на материалы мы покрыли за счет оптимизации затрат на строительный транспорт и механизмы путем внедрения ЦДС (центральной диспетчерской системы). Это аналог Uber, но в рамках нашего холдинга.
– Сколько сейчас составляет рентабельность?
– Сейчас она составляет в эконом- и комфорт-классе 10–12% в среднем. На самом деле есть проекты, и это зависит от месторасположения и спроса, с рентабельностью 5%. Есть проекты с рентабельностью 15%. В среднем выходит 10–12%.
– Какое влияние может оказать на рынок запуск новых ипотечных продуктов от государства? Как предпочитают покупать жилье казахстанцы: в ипотеку или в рассрочку до окончания строительства и за наличные?
– До запуска государственных ипотечных программ в структуре продаж в последние пять лет ипотека составляла всего лишь 5–7%. На самом деле нуждающихся в жилье достаточно много и нужно адаптировать программы и законодательство в этом вопросе для нужд населения. Хотел бы выразить благодарность правительству за активное развитие программы «7-20-25», которая действительно может решить вопрос с обеспечением казахстанцев жильем, и спрос на жилье эконом-класса в ближайшее время повысится. Мы это уже ощущаем по нашим проектам. Единственная проблема в том, что «7-20-25» работает только для жилья с наличием правоустанавливающих документов. Мы как раз выступили с инициативой по изучению и применению опыта России, где ипотечные программы, поддерживаемые государством, действуют на проекты, где есть лицензия на продажи квартир, то есть соответствующие Закону «О долевом строительстве». Думаю, и другие девелоперы поддержат нас, это проблема всего рынка и компаний, у которых есть лицензия на продажи квартир. Она подразумевает, что компания проверенная и ей можно доверять. То есть мы предлагаем реализацию жилья по программе «7-20-25» – не только готового, но и строящегося в рамках Закона «О долевом строительстве». Это подстегнуло бы развитие жилищного рынка и строительного сектора. И обеспечило бы жильем большое число казахстанских семей. Для примера, в России в структуре продаж ипотека составляет 60–70%, в то время как в Казахстане, по нашим данным, только с учетом реализации последних государственных программ доля ипотеки поднялась до 15%. Представляете, какое поле для роста? Потенциал очень большой.
– Группа среди казахстанцев пока более известна как компания по строительству жилых комплексов. Можно ли говорить о росте доли проектов по строительству автодорог, мостов и других объектов? Что более прибыльно для BI Group?
– Если сравнивать экономику девелоперских проектов и проектов госзаказа, то, конечно, проекты девелопмента прибыльнее. Это мировая практика – девелопмент более рентабельный, но в то же время более рисковый. Еще в 2009 году мы зашли на рынок дорожного строительства с целью диверсифицировать свой портфель и держать баланс между тендерными проектами и коммерческим рынком, потому что кризис больно по нам ударил. Мы решили, что будем держать баланс: 50% – это строительство жилья и 50% – другие проекты.
Сегодня холдинг BI Group – это четыре компании: BI Construction & Engineering, BI Development, BI Road Construction и BI Property. Четыре независимых друг от друга направления, которые последние три года развивались самостоятельно и достигли определенных успехов и размеров. В сентябре этого года мы провели очередную реорганизацию в нашем холдинге, объединили все компании под единым правлением, и председателем правления группы компаний я был назначен в сентябре. Сейчас работа идет над тем, чтобы лучшая практика в одной из компаний стала стандартом для всех остальных. Важное направление в нашей стратегии сейчас – диджитализация. За последние пять лет мы накопили большую базу данных, у нас было свое программное обеспечение по управлению проектами. Например, по сокращению сроков строительства мы можем сравнить между собой 150 проектов, взять самый лучший и сделать его стандартом на будущее. Если строить по примеру этого проекта, мы сократим сроки строительства сначала на 10%, потом на 20% и так далее. То есть база данных и анализ дадут возможность принять лучшие стандарты и практики и возвести их в норматив.
Для этой цели усилена команда ИТ-подразделения – вместо 60 сейчас в холдинге 300 ИТ-специалистов. 90% нашего документооборота в Астане подписывается путем электронно-цифровой подписи через наше приложение BI Partners, мы стремимся уйти от бумажных документов. Все наши подрядчики и партнеры регистрируются через портал и, соответственно, все взаимоотношения с контрагентами проводятся онлайн. Более 30 тыс. договоров на нашем портале уже подписаны путем ЭЦП. Нашим поставщикам не нужно на 10 проектов 10 раз сдавать документы – все в электронном формате есть на портале BI Partners. Сейчас наша задача – расти вместе с бизнес-партнерами, наша совместная стратегия развития позволяет находить резервы в целях снижения себестоимости.
Второе – все проекты мы проектируем в 3D, то есть они представлены электронно в виде BIM-моделей. Это позволяет на этапе проектирования «ловить» ошибки, а не на этапе строительства, когда их нужно переделывать и тратить на это деньги. На одном проекте в формате 3D мы находим от 3 до 10 тыс. ошибок и коллизий. Исправлять на бумаге их намного дешевле, чем на стройплощадке, и это тоже большой резерв для снижения себестоимости.
Такой же цифровой портал у нас есть для клиентов – BI Clients, где у него хранится вся история взаимоотношений с нами (расчеты, техпаспорт, скрины документов, объявления) и через него можно вести дальнейший диалог по обслуживанию дома, оплате коммунальных платежей, подачи заявки на сервисные услуги, вплоть до того, что сейчас мы запускаем систему распознавания номеров машин клиентов для оперативного и комфортного проживания клиентов. Сейчас мы работаем над тем, чтобы все наши 40 тыс. клиентов скачали эту систему и работали в ней. Наш принцип – меньше звонков и бумажных заявлений. И это также важно для контроля исполнения, так как жалобы и заявки сохраняются, и их видят все ответственные руководители. По особым случаям я выезжаю к клиентам и разбираюсь на месте. Сейчас скрыть проблему невозможно, как это раньше могли сделать некоторые нерадивые строители.
– Как решается вопрос в группе по обновлению персонала? Привлекает ли возможность работать в строительном бизнесе молодежь? Считаете ли вы достаточным уровень подготовки в отечественных колледжах и университетах?
– Что касается привлечения персонала, конечно, вопросы есть. В той части, где необходимы компетенции международного уровня, мы привлекаем иностранных специалистов. Что касается молодежи, успешно зарекомендовали себя наши программы BI Стажер и BI Graduate. По первой привлекаются студенты выпускных курсов, которые проходят конкурс, жесткий отбор и оплачиваемую практику. Наиболее успешных трудоустраиваем, многие из них стали грамотными специалистами. По второй программе предпочтение отдается студентам с инженерным специальностями, хорошим уровнем английского языка, так как мы планируем выход на зарубежные рынки. По результатам 2017–2018 года мы привлекли в нашу компанию через эти программы около 250 человек. Мы сразу отправляем молодежь на «линию фронта» – в сапоги и на проект. У нас есть программа контроля качества, то есть вся эта молодежь в первую очередь проходит через отдел контроля качества, затем уже самые перспективные получают статус инженеров – мастеров и прорабов. Что касается качества обучения в наших вузах, считаю, что процедура поступления в вуз не должна быть настолько легкой. Сейчас Казахстан близок к тому, что 90% населения будут иметь высшее образование, но это не показатель качества образования. Считаю, что отбор абитуриентов в вуз должен быть очень жестким, а система ЕНТ этому не способствует, а позволяет и двоечнику поступить в высшее учебное заведение.
– BI Group занялась проектами в России. Удается ли там сохранять положительную динамику на фоне обмена санкциями стран Запада и РФ? В каких еще странах работает или планирует работать группа и что это за проекты?
– Сейчас мы имеем проект в Российской Федерации. Это строительство второй ветки БАМа в Иркутской области. Мы реализовали один дорожный проект в Грузии и скоро приступим к реализации следующих – в Грузии и Азербайджане. Изучаем проекты в Саудовской Аравии, Узбекистане. У нас есть зарубежное представительство BI Global Development, которое занимается изучением и анализом перспективных рынков и проектов. Нам очень помог опыт работы с требователным заказчиком «Тенгизшевройл» на западе нашей страны, он поможет нам реализовывать инфраструктурные проекты за рубежом.
– То есть там не идет речь о строительстве недвижимости, в основном об инфраструктуре?
– В основном инфраструктурные проекты. Если говорить о недвижимости, мы сейчас активно изучаем рынок Германии и Узбекистана. Здесь хорошие перспективы по рынку жилья.
– Группа занимает активную позицию в вопросах благотворительности. Можете рассказать об этом подробнее? Нуждающихся в помощи всегда предостаточно – как принимаются решения по выбору тех, кому именно будет оказано милосердие?
– У нас есть корпоративный фонд «Жулдызай», созданный по инициативе наших акционеров, к которому подключились все наши сотрудники, и сегодня около 3,5 тыс. моих коллег ежемесячно из своей зарплаты перечисляют в фонд пожертвования, в том числе и команды холдинга, – ежегодно это около 80 млн тенге. Кроме того, к проекту подключились и другие предприниматели Казахстана. У фонда есть своя специализация: помощь детям с синдромом ДЦП. За 13-летнюю историю фонда мы помогли более шести тысячам особенных детей. Впечатляющих успехов достиг наш медицинский проект – более 500 прооперированных иностранными врачами казахстанских детей. Мы привозим специалистов и параллельно проводим мастер-классы для наших хирургов. Я думаю, это хорошее дело будет и дальше продолжаться за счет пожертвований из нашего холдинга, и не только. Даже наши штрафные санкции для контрагентов или какие-то пени за нарушения договорных сроков прямиком поступают в фонд «Жулдызай». То есть мы не хотим зарабатывать за счет штрафов, мы все такие платежи направляем на лечение и реабилитацию наших подопечных детей. И в этой хронологии очень много счастливых семейных историй с вставшими на ноги детьми. Мои коллеги понимают, что не все меряется лишь финансовым успехом. И в этом мы также видим свою миссию.
