В бизнес-среде, где каждый кум, брат и сват и знакомый знакомому рад, внедрять управленческие технологии здравого смысла — тяжелая, но интересная цель. Добавьте к этому наличие в странах СНГ псевдоконкурентных отношений, в которые часто вмешиваются властные структуры, где главный ресурс влияния предпринимателей – доступ к рычагам власти. К тому же доминирует высокий уровень уравнительных настроений, круговая солидарность подчиненных против аппарата управления компании. Сложность внедрения управленческих технологий и связанные с этим риски — налицо. Но деваться от этого попросту некуда. Насколько реально внедрить в казахстанских компаниях новые технологии ведения бизнеса, и не мешает ли здесь «страновая» специфика, рассказал руководитель консалтинговой компании из США Грегори Рейтер. Его компания давно работает на рынке управленческого консультирования, при этом занимается переносом и внедрением западных технологий управления в различные компании на постсоветском пространстве.
— Есть ли, на ваш взгляд, казахстанская специфика управления компанией, и стыкуется ли она с западными технологиями управления?
— Давайте сразу уйдем от фразы «западные технологии управления», а будем применять термин – «технологии управления здравого смысла». Мир настолько глобален, что даже американские компании, где были созданы основы классического управления, сейчас стремятся перехватывать и успешно адаптировать управленческие технологии Японии, Сингапура и Китая.
Касаясь казахстанской специфики управления компанией, мой ответ не будет однозначен. Она есть и одновременно ее нет. С одной стороны, казахстанский бизнес, так же, как и бизнес в других странах, стремится оптимизировать затраты, увеличивать прибыль, строить эффективную команду работников. Этот список можно продолжать. Но с другой стороны, мне, как иностранцу, ведущему бизнес на постсоветском пространстве, бросается в глаза несколько особенностей.
Явно ощущается нежелание прописывать внутрифирменные правила и следовать им в ежедневной жизни компании. Более того, распространено мнение, что если живешь не по правилам, даже если они есть, то это проявление новаторства и креативности. В результате видим, что собственники компаний и топ-менеджмент ежедневно сталкиваются с высоким искусством избегания ответственности подчиненных в условиях отсутствия прописанных правил игры.
Можно проследить доминирование вертикального контроля над горизонтальным, создание параллельных структур управления для контроля за финансовыми и материальными ресурсами.
Существует определенная боязнь изменений, особенно в устоявшихся компаниях. Часто сталкиваюсь с позицией – любое улучшение (изменение) может плохо закончится, и не дай нам жить в эпоху перемен. За 15 лет работы на вашем рынке я составил для себя список из примерно 20 параметров специфики управления на постсоветском пространстве. На выделенные параметры уже ложатся «технологии управления здравого смысла». Такой подход работает, но при условии, что собственник реально нацелен на проведение организационных изменений в своей компании и внедрение новых технологий. Чтобы собственникам было проще ориентироваться, мы публикуем статьи на своем сайте «Управление средними и крупными компаниями глазами собственника» на https://www.companymanagement.org/, где описываем опыт адаптации различных технологий управления к местным условиям.
— А разве внутрифирменные правила не душат креативный дух компании? Многие казахстанские организации работают с большей прибыльностью, чем их аналоги в США и Западной Европе.
— Только не делайте из меня раба внутрифирменных политик и процедур! Много лет назад я услышал термин «разумное обюрокрачивание компании», и с ним иду по жизни. Что я понимаю под словом «разумное»? Нельзя бюрократизировать компанию на этапе стартапа, или когда бизнес только начал отрываться от земли и пошел в активный рост. Нельзя огульно, вдоль всей компании, начинать документирование бизнес-процессов. Наплодите бумаг, которые никто не будет выполнять и с элементом лихости нарушать. Помните фильм «Поймай меня, если сможешь» с Леонардо Ди Каприо в главной роли? Там агент ФБР гонялся за жуликом международного класса. В нашем случае менеджмент начинает гоняться за исполнителями бизнес-процессов с заранее известным результатом. Чтобы избежать фиаско, лучше делить компанию на два блока: креативный блок и блок стандартизации. В первом — минимум бюрократии, во втором — разработка политик и процедур только по основным бизнес-процессам. Последнее чаще всего касается затратоприносящих подразделений. Возьмем, например, компании-мировые лидеры в отрасли высоких технологий или производителей электроники. Там, где дело касается обслуживания клиентов, там все прописано и стандартизировано, в структурах, где идет разработка/модификация продуктов и услуг и их продвижение — сплошной креатив и минимум бюрократии.
— Но как определить объем «разумного обюрокрачивания»? Есть ли какие-то количественные рекомендации?
— Тут дело не в количестве, а в качестве разрабатываемых политик и процедур. Ранее я упомянул доминанту вертикального контроля в казахских компаниях. Это пошло еще с советского времени. Любой подчиненный, проявляя «верноподданические чувства», стремился зафиксироваться перед вышестоящим руководителем с рапортом о проделанной работе или при необходимости согласования действия. При внедрении технологий здравого смысла доминирует другой принцип — следующий в цепочке бизнес-процесса контролирует предыдущего работника. Более того, хороший подчиненный — это тот, кто меньше беспокоит начальника и решает все сам в рамках установленных процедур. Если в документе белые пятна (неясность действий), он корректирует, причем с колес — быстро меняем нормативный документ и следуем ему. При таком подходе люди чаще начинают обращаться к внутренним нормативным документам, ища ответы на свои вопросы. Но это другой менталитет ведения бизнеса, и он трудно внедряется в Казахстане.
— Можете привести пример Ваших слов о трудности внедрения и особенностях менталитета?
— Приведу пример, который называю наличие «двойной арифметики» в применении установленных правил. Когда собственник идет на изменения, то он декларирует, что мы будем жить теперь по установленным правилам в компании. А затем наступает реальная жизнь: оказывается, правила есть, но они не для всех. Или здесь мы применяем правила, а вот здесь нет. Коллектив, видя подобные тренды, теряет веру в организационные изменения, сомневается в искренности руководства, серьезности его намерений.
У меня был случай, в одной компании внедряли процедуру отбора и найма персонала. Договорились, что нанимаем по процедуре. Все принятые должны соответствовать по своим знаниям, навыкам и умениям, параметрам должностных инструкций и деловым параметрам личности кандидата на должность. В США и Великобритании этот документ называется «спецификация личности кандидата». Подключили трудовой коллектив, работники добросовестно прописали должностные инструкции и спецификации личности. Они также совершили героический поступок — состыковали свои разработки друг с другом. В компании впервые большое количество людей поняли, кто чем конкретно занимается! Сами должностные инструкции впервые в истории организации стали актуальными. Мы убедили собственников (они сами активно управляют своим бизнесом) провести встречу с руководителями подразделений и заявить: мы принимаем людей только по правилам. На второй день один из собственников дал зеленый свет на прием кандидата, не соответствующего прописанным параметрам… Отдел кадров попытался заикнуться, мол не по процедуре, но его задавили авторитетом и весовой категорией. Спрашиваю у собственника, почему так, ведь столько усилий потратили впустую и авторитет уронили. В ответ разведение рук, фраза «ну вы же понимаете». Как бороться с этим? Только терпением и убеждением.
Другой пример из той же области – управление персоналом. Собственнику и одновременно генеральному директору компании численностью около 800 человек предложили принцип отбора персонала: он принимает на работу только кандидатов на должности, которые подчиняются непосредственно ему, а его заместители принимают на работу только своих подчиненных. И далее по цепочке. Ранее этот собственник гордился тем, что собеседовал при приеме рабочих. А тут своим предложением я его оставил без работы по функции отбор и найм персонала. Потребовалось много убеждений. Его замы, когда идея проросла, потом долго шутили — сработал эффект заморского гостя и лозунг «нет пророка в своем отечестве». Хотя я отрицательно отношусь к подобной «дополнительной аргументации». Лучше включать здравый смысл, а не автоматически следовать западным лекалам управления.
