Алматинский вентиляторный завод (АВЗ) открыл производственный филиал в России, под Казанью. Там будет линия «отверточной» сборки, сами элементы конструкции производят в Алматы. Марат Баккулов, совладелец и директор АВЗ, с выходом на новый рынок рассчитывает добиться удвоения продаж. Сейчас годовой оборот завода – $5 млн, это треть всего рынка вентиляторов страны.
Российский рынок – $1 млрд, цены там на 20% выше, но конкуренция – другого уровня. У Баккулова сильный бэкграунд, включающий контракты на поставку вентиляторов LG и «Тенгизшевройл». Есть и тайное оружие – внедренные на производстве принципы кайдзен.
Да или нет, 1 или 0, работать или не работать
Послушать Баккулова – все у него происходит случайно. Вдруг пришли депутаты парламента на завод, когда он еще ютился на арендованном СТО. Помогли с господдержкой, появился германский станок для лазерной обработки металла. Такой до сих пор едва ли не единственный в стране, в случае проблем приходится вызывать мастера из Германии. Случайно о заводе узнали в ЕБРР, предложили внедрить на производстве кайдзен, оплатили $40 тыс. за услуги эксперта. Делом случая стал и визит менеджеров LG – заглянули узнать, не может ли Марат Баккулов обеспечить их кондиционеры качественными вентиляторами. А сейчас к отправке готовится первая партия промышленных вентиляторов для нефтепромыслов компании «Тенгизшевройл» – тоже, безусловно, чистая случайность.
Единственная причина, которая выстроила эти случайности в закономерность – упорное движение Баккулова в одном направлении. Системами вентиляции он занимается с 1995 года. «Производство – мой хлеб, я не умею менять сферы деятельности, – говорит он. – В производстве важен принцип последовательности. Это просто как двоичный код: 1 или 0, да или нет, работать или не работать».
Один человек, даже если он директор завода, не может выпускать достаточно сложный продукт в одиночку. Этим занимается команда квалифицированных и ответственных инженеров и рабочих – и упомянутые качества появились у них не сразу.
Клапан не выдержал давления непрофессионализма
Проблемы, вызванные низкой культурой производства, преследовали Марата Баккулова несколько лет. В 2006 году он разработал оригинальную конструкцию противопожарного клапана, провел испытания в Москве и стал размещать заказы на алматинских заводах. «Думал, будет быстрее и дешевле. Клапаны возили из России, рынок был очень хороший, заработать можно было даже на продукте среднего уровня. Но производители срывали сроки, да и качество было не лучшее», – вспоминает предприниматель.
Марат Баккулов решил избавиться от зависимости и открыл собственный цех. Нанял сварщика, красил готовый продукт с помощью баллончика. «Продукт был не самым совершенным, но рынок его принял. В первый год продаж было на 3 млн тенге. О прибыли ничего сказать не могу: я просто платил зарплаты и покупал оборудование, – вспоминает Марат Баккулов. – Что будет дальше, не думал. Брался за заказы, даже если не знал, как их выполнять. И расширял производство вслед за спросом. Рынку были нужны вентиляторы – я научился их делать. Первый мой вентилятор был страшный, «советский», но работал».
К 2011 году компания АВЗ подошла с оборотом 500 млн
тенге и штатом из 300 рабочих, которые работали в три смены на арендованной площадке в 1200 кв.м. «Производительность была очень низкой, 90% заказов были просроченные. Нанимал людей в напрасной надежде, что появится кто-то, кто все изменит, – вспоминает Марат Баккулов. – Зарплаты у рабочих были маленькие, 40–50 тыс. тенге. Текучка, неразбериха, потери, воровство… Ночная смена, например, вместо вентиляторов могла делать мангалы, про «левые» вентиляторы и не говорю».
Основатель АВЗ показывает фотографии производства тех лет – даже на фото видны безалаберность рабочих и складывается ощущение отсутствия перспектив.«Я понимал, что нужна новая система, менять управление было бесполезно. Мы просто кричали и ругались», – говорит он.
Изменить ситуацию помогло внедрение кайдзен.
Кайдзен: зарплата плюс (минус) премия
В 2011 году АВЗ попал в поле зрения экспертов ЕБРР, которые внедряли в Казахстане принципы кайдзен. «Я подумал: почему бы и не кайдзен. Управление людьми – это система, но профессионально менеджментом я не занимался, – говорит Марат Баккулов. – ЕБРР через грант оплатил 40 тыс. евро за консультанта, и я начал свой курс. Кайдзен мягко меняет, потихоньку, это слово так и переводится: постоянные изменения. Я не понимал ценности того, чему меня учили, но у меня была вера».
В 2012 году Марат Баккулов принял решение строить свой завод. Нашел инвестора, параллельно стал вводить в практику работы сотрудников принципы кайдзен. «Я понимал: если бардак перевезти в новое здание, то будет тот же бардак, но на большей площади. И начал внедрять новые принципы сразу и жестко, а на завод перевез только «выживших», – рассказывает Марат Баккулов. – К концу 2013 года у меня осталось 100 человек, из них рабочих – 60. Но именно в этом году мы впервые перевалили за оборот в миллиард тенге».
Внедрение принципов кайдзен началось одновременно с реформой оплаты труда. «Благополучие моего завода напрямую связано с благополучием каждого работника. Главный их показатель – производительность, и есть несколько дополнительных факторов. Соблюдается порядок на рабочем месте и правила безопасности – плюс 10% к зарплате, выполнен план участка – плюс 20%, выполнен годовой план – плюс 20%», – рассказывает Марат Баккулов. Он уверен: рабочий на производство приходит зарабатывать, поэтому деньги – главный мотиватор.
Справедливость стоит денег
Идешь по заводскому цеху, и в глаза сразу бросаются два момента. Первый – чистота и структурированность рабочего пространства. Второй – на нас никто не обращает внимания, все сконцентрированы на задачах. Нет тех, кто бежит к директору завода с протянутой для пожатия рукой. «Я не принимаю решения по зарплате, не контролирую фонд оплаты труда. Поэтому рабочим не надо устанавливать со мной какие-то отношения.
Система работает так, что человек не воспринимает все, что не отражается на его заработке», – комментирует Марат Баккулов.
Передвигаться по заводу можно только по специально нарисованной дорожке. В тех местах, где она ограничена красной линией, покидать пределы дорожки запрещено. Везде видна хозяйская рука: множество удобных и нужных для производственного процесса приспособлений явно сделаны самим работниками.
А Марат Баккулов тем временем объясняет, как кайдзен трактует принцип справедливости. К примеру, со склада вовремя не поступает материал – наказывается завскладом, даже если он все заказал вовремя, но машина сломалась в пути. «Для нас это не форс-мажор. Надо было поставщика выбирать и сроки рассчитывать. Нельзя же каждый раз сидеть и разбирать, правильно или не правильно. Случай произошел – все: да или нет», – говорит Марат Баккулов.
Еще иллюстрация: на пункте контроля инспектор ОТК принимает большой вентилятор для нефтепромысла. Недавно, рассказывает директор завода, такие готовые изделия рабочие перемещали по цеху так: ставили на ребро и катили по полу. Инспектор сочла маленькие зазубрины, оставшиеся на вентиляторе, браком. Вентилятор ушел на переделку, последний в цепочке сдачи изделия не получил бонус, и с этого момента перестал принимать вентиляторы с аналогичными повреждениями. «Один из центральных принципов кайдзен – не принимай брак, не делай брак, не передавай брак. Если брак – следствие системной проблемы, моя задача решить эту проблему раз и навсегда», – говорит Марат Баккулов.
Дальше над решением проблемы думает вся бригада. Носить вентиляторы на руках или собрать для этого специальные тележки – решение может быть любым, ограничений для идей нет. На внедрение решения в жизнь мастер бригады имеет право использовать средства компании, потраченное списывается на расходы производства. Баккулов смеется: «Если я начну человека штрафовать за использование ресурсов завода для дела, он же разорится».
Подготовка хорошего рабочего занимает два года
Плюс 20% зарплаты, минус 20% – порядок цифр становится понятнее, если знать, что средняя зарплата на заводе – 200 тыс. тенге. При этом минимальная начальная зарплата – 40 тыс., а максимальная – 250 тыс., поэтому в рабочие на АВЗ идут и люди с высшим образованием. И даже несмотря на это, главной проблемой завода остается квалификация рабочих. «Чтобы подготовить хорошего специалиста, надо потратить два года, – говорит Марат Баккулов. – На заводе работают парни, не имеющие не только специального, но и приличного среднего образования. Но здесь они попадают в среду, где действует один из сильнейших принципов кайдзен – делай как я».
На заводе приняты четыре уровня квалификации: ученик, начинающий специалист, специалист и мастер. Эти разряды предложены самими рабочими. «Нам не нужны внешние дипломы, для нас важна внутренняя сертификация. Любой новый человек начинает работать под присмотром, за первый месяц он должен стать начинающим специалистом. Если есть надежда, что человек освоится, бригада начинает учить его больше и лучше, находит для этого время. Никаких курсов, только прямая передача знания и компетенций, – раскрывает производственные секреты Марат Баккулов. – Решение о переходе из одного разряда в другой принимает независимая комиссия, надо сдавать экзамен. При этом у нас олимпийская система: не подтвердил разряд – снижаем. Оцениваются навыки: чем больше навыков, тем выше зарплата».
В круге счастья кайдзен
Принцип круга счастья кайдзен гласит: довольный потребитель платит за заказ больше, а когда растет прибыль предприятия, растет и зарплата работников. Как это работает на практике, демонстрирует пример АВЗ.
Внедрение кайдзен на заводе позволило создать атмосферу профессионализма и нетерпения к браку. Выросший уровень качества продукта привлек к нему внимание рынка и таких глобальных заказчиков, как LG и «Тенгизшевройл». Потратив два года на внедрение их производственных протоколов, завод добился еще более серьезного качества продукта. Одновременно исчерпав лимит роста продаж внутри страны, компания решилась на открытие для себя более требовательного рынка России.
Так планка качества и уровня производства, заданная рабочими, чья зарплата полностью привязана к их эффективности, вынудила руководство обеспечивать завод новыми рынками сбыта. Круг счастья кайдзен замкнулся.
