«Салем, сосед» – название сети магазинов у дома, в которой пока только два магазина. Владельцы сети, сестры Насима и Нафиса Розиковы, бросили вызов схеме «стандартный набор недорогих товаров по максимально завышенным ценам» – хотя именно по ней работает большинство их конкурентов.
Розиковы наделили маленький бизнес высокой миссией – они популяризируют идею ответственного выбора и предлагают покупателю только те товары, которые прошли тщательную проверку качества. Магазин стал точкой притяжения для трех сообществ: покупателей, добросовестных производителей и собственно работников магазина.
Ниша для мелкого производителя
Первый магазин сети появился в ноябре прошлого года. Бренд никак не эксплуатирует модные приставки «био» и «эко», но цены на многие товары наводят на мысль, что в них есть «органическая премия». Сама Насима Розикова говорит, что продукты отбираются «с точки зрения здравого смысла». Здесь придирчивы к содержанию текста, напечатанного на этикетках самым мелким шрифтом. Соответствие этикетки реальному качеству проверяется непосредственно на производстве – поставщик должен показать весь процесс. Крупным компаниям такой подход неинтересен, в итоге на полках магазина очень мало широко известных брендов. Зато местные мелкие производители, выпускающие продукты узкого спроса, работать в таком формате, как правило, согласны.
«Курсив» связался с тремя поставщиками магазина. Производитель авторского шоколада Chocoplitka и руководители двух фермерских хозяйств – овощного Nac Agro и мясомолочного «Хуторок» – подтвердили, что заключению договора о поставках предшествовало тщательное изучение производственного цикла.
Для соседей и не только
В открытие первой торговой точки сестры инвестировали 8 млн тенге – деньги были потрачены на торговое оборудование, ремонт помещения, форму персонала и первый закуп продуктов. Насима Розикова не готова раскрыть общие финансовые показатели, однако назвала текущую маржинальность проекта – 40%.
Первыми покупателями магазина стали жители жилого комплекса, в котором расположился «Салем, сосед». В ЖК 190 квартир, 80% жильцов – постоянные клиенты. Еще одна группа покупателей – подписчики страницы магазина в Instagram. Это треть всей существующей на данный момент клиентской базы, и она растет вместе с увеличением аудитории страницы. Сейчас на нее подписаны 2500 человек. Охват, то есть число тех, кто стал клиентами магазина – 8%. Насима Розикова считает это хорошим результатом, обычный показатель конверсии для бизнес-страниц равен 2%.
«Люди подписываются на страницу, потому что считают, что она о здоровом образе жизни», – говорит совладелица сети магазинов.
Так о проекте становится известно далеко за пределами влияния обычного магазина у дома, и клиенты специально приезжают за продуктами, которые можно купить только здесь.
Магазин как место для общения
Магазины должны быть частью системы ответственности за то, что они продают, считают сестры Розиковы. Например, в отношении продуктов для детей владелицы сети сразу заняли бескомпромиссную позицию – на полках нет привычных сладостей и газировок, их место заняли полезные аналоги из натуральных ингредиентов.
«Мы могли бы больше зарабатывать на шоколадках, – говорит Насима Розикова. – Зато у нас другая аудитория – ей интересны редкие товары, которые мало где продаются».
Сотрудникам торгового зала приходится тратить много времени и усилий на разъяснение позиции магазина. Совладелица «Салем, сосед» уверяет – со временем удается переубедить даже самую консервативную часть покупателей. В помещении второго магазина сестры Розиковы организовали небольшое лекционное пространство.
«Мы развиваем магазин как комьюнити людей, разделяющих принципы в оценке экологических проблем, воспитания детей, проблем предпринимательства», – говорит Насима Розикова, добавляя, что еще на стадии бизнес-идеи они планировали развивать «Салем, сосед!» как сеть.
Владелицы нестандартного магазина у дома уверены – если у человека есть выбор, он выберет лучшее.
Три проблемы из будущего
Стратегия объединения усилий ритейлера и производителей особенно популярна в США. Здесь потребители поддерживают все местное – от футбольных команд до продуктов питания. Это помогает местным предпринимателям конкурировать с крупными компаниями.
Один из классических примеров локально-ориентированной стратегии – сеть супермаркетов Whole Foods Market (WFM), куда входят более чем 450 супермаркетов в разных штатах. Два года назад эту сеть приобрел Amazon, сумма сделки превысила $14 млрд. Значительную долю ассортимента в каждой товарной категории WFM составляют локальные продукты. Ритейлер об этом сообщает и в рекламных кампаниях, и в табличках на кассах.
Сеть тратит большое количество ресурсов на категорийное управление и работу с поставщиками. Найти таких поставщиков, управлять отношениями с ними очень непросто, ведь это не крупные компании с системным менеджментом, а часто обычные фермеры.
Крупному ритейлеру сложно подстраиваться под особенности и потребительские привычки в разных регионах, сохраняя единую стратегию. Поэтому WFM – один из немногих примеров реализации локально-ориентированной стратегии.
В Калифорнии, например, люди гордятся своими винами и сырами, а в Колорадо стейками. Но для потребителя это будет все тот же WFM, хотя ассортимент от локации к локации может сильно отличаться.
В этой стратегии главная ценность основных рыночных групп в том, что клиент получает понятные ему свежие качественные продукты. Ритейлер создает вокруг себя целую экосистему очень лояльных поставщиков, готовых работать на гибких условиях оплаты. Производитель получает стабильный рынок сбыта, в других условиях недоступный небольшим компаниям и фермерским хозяйствам.
Какие сложности при реализации подобных стратегий могут испытывать наши ритейлеры?
Первое – недостаток качественных производителей товаров в регионе в разных категориях. Невозможно сформировать ассортимент целого супермаркета вокруг одного продукта. Нужны нон-фуд категории, различные сервисы. Планируя бизнес, стоит сразу понять свой ассортимент свежих локальных товаров.
Второе – сложность работы с большим количеством мелких поставщиков и производителей. Им придется помогать не только в контроле производства и качества товаров, но и в организации бизнес-процессов.
Третье – риски розничного формата. Потребитель-покупатель еще только учится доверять местным производителям. Он ждет низких цен и не желает переплачивать за красивые стратегии и бизнес-модели. Ритейлер, который решит эту задачу, получит очень лояльную аудиторию покупателей.
