Истории о том, как успешные предприниматели добились успеха только потому, что первый раз потерпели неудачу – уже давно часть бизнес-фольклора. Предпринимателям часто говорят: «Сперва набей шишки», как бы призывая получить важные уроки, которые помогут начать очередное дело.
Но это всего лишь миф. И хотя истории о «втором шансе» обнадеживают, результаты моего исследования показывают, что предприниматели не извлекают уроков из своих ошибок. На самом деле все происходит с точностью наоборот: если вы потерпели неудачу один раз, то, скорее всего, вы потерпите ее еще раз. Вера в миф только подталкивает предпринимателей к последующим неудачам и в итоге приводит к разочарованию и чувству безысходности.
У этого явления множество причин, но наиболее важной из них является базовая психология. Обучение – это сложный процесс, который обычно проходит не так просто и очевидно, как мы надеемся. Мы стремимся извлечь уроки из того, что пошло не так, а затем применяем эти инсайты к новым ситуациям. Либо мы упрощаем полученный опыт и не обращаем внимания на те важные детали, которые могли бы помочь получить полную картину того, почему все пошло не так.
Тяжелые уроки
К таким выводам я пришел после общения с тысячами предпринимателей и стартапов за годы своей работы в академической среде и в правительстве. Я обнаружил очень мало свидетельств того, что неудачный опыт действительно помогает людям стать более успешными. Доказательствами, как правило, служат тщательно отобранные истории известных предпринимателей, которые сначала потерпели неудачу, а затем добились успеха. И мы как-то очень кстати забыли об огромном числе предпринимателей, которые потерпели неудачу и не смогли рассказать свою историю. В Штатах до своего первого дня рождения доживает только половина стартапов. Еще меньше переживает период «юности» и достигает состояния зрелого бизнеса – об этом свидетельствуют данные Статуправления Министерства труда США.
Разумеется, существует несколько количественных исследований, которые показывают, что серийные предприниматели более успешны, чем новички. Однако из подавляющего большинства этих исследований вовсе не следует, что успешными становятся именно те предприниматели, кто ранее терпел неудачу. По моему мнению, исследования, которые затрагивают проблему бизнес-провалов, обычно носят ограниченный характер либо содержат оговорки.
Для проверки теории в большем масштабе я изучил 8400 стартапов в Германии, чтобы понять – действительно ли компании, созданные предпринимателями с опытом неудач, показывают результаты лучше, чем компании, созданные новичками.
Оказалось, что нет – во второй раз результаты были даже хуже.
Вероятность того, что предприниматели с опытом провала в бизнесе столкнутся с риском банкротства или прекратят свою деятельность, намного выше, чем у предпринимателей-новичков. На самом деле, даже если предприниматель ранее владел успешным бизнесом, вероятность провала его нового бизнеса так же высока, как и у новичков.
Другие исследователи также пришли к аналогичным заключениям. К примеру, в опубликованном в апреле 2010 года в журнале Journal of Financial Economics исследовании Гарвардской школы бизнеса о стартапах, запущенных при поддержке венчурного капитала в США, утверждается: у предпринимателей с опытом провала нет каких-либо особых преимуществ перед новичками в плане достижения успеха.
Проведенное среди немецких предпринимателей исследование банка KfW Bankengruppe показывает: предприниматели, основавшие компанию после того, как потерпели неудачу, демонстрировали результаты хуже, чем другие учредители компаний.
«Вероятность их выживания в целом, а также риск потерпеть неудачу в частности у них выше, чем у других стартапов», – говорят исследователи. Также они отмечают: «В среднем, ничто не указывает на то, что бизнес-провал приводит в действие какой-то процесс анализа, когда предприниматели оглядываются назад на совершенные ими ошибки, чтобы скорректировать свое поведение в будущем».
Практика и растерянность
Почему это происходит? Почему предприниматели не извлекают уроки из своих неудач?
С одной стороны, в условиях стартапа сложно чему-то учиться.
Обычно, когда мы говорим об обучении, мы подразумеваем приобретение опыта посредством регулярной практики. К примеру, в своей книге «Гении и аутсайдеры» Малкольм Гладуэлл подсчитал, что потребуется порядка 10 тыс. часов практики на то, чтобы обычный шахматист смог стать шахматным гроссмейстером.
Причина успеха такого подхода отчасти кроется в том, что шахматная доска – это величина неизменная: она всегда состоит из 64 квадратов, а игра начинается с 32 фигур. Кроме того, в этой игре у вас лишь один конкурент. Точно так же и в футболе: постоянное число игроков в нападении сталкивается с постоянным количеством игроков в защите, следуя при этом четким, устоявшимся правилам.
В условиях стартапа таких закономерностей нет. Рынки все время развиваются, клиенты непостоянны, а число конкурентов меняется. Если сравнивать с шахматным гроссмейстером, то ему бы пришлось повышать уровень мастерства в условиях, когда правила игры постоянно усложняются, а число противников возрастает и все это не позволяет корректно интерпретировать предыдущие действия и опыт.
Взять, к примеру, процесс, когда вы пытаетесь уловить предпочтения клиента. Разговор с потенциальными клиентами может выявить их текущие потребности, однако часто клиенты сами не понимают, что им на самом деле нужно, либо не могут точно эту потребность сформулировать. Они даже могут сказать вам что-то такое, что направит вас в неверном направлении. (Известное выражение Стива Джобса об ограничениях работы дизайнеров с использованием фокус-групп гласит: «Зачастую люди сами не знают, чего хотят, до тех пор, пока вы им это не покажете».)
Таким образом, поговорив с клиентами, предприниматель выпускает продукт, который затем не находит своего покупателя, и в конечном счете все это приводит к краху. Но предприниматель, только что потерпевший неудачу, думает, что может попытаться еще раз – если сначала проанализирует, что же не сработало в первый раз. Есть только одна сложность. Ведь даже если предприниматель сумеет разобраться в сути проблемы (что маловероятно, учитывая, что у него изначально была некорректная информация, которая собственно и привела к ухудшению ситуации), это понимание ничего не скажет о текущих потребностях клиента, которые, вероятно, под влиянием многочисленных факторов уже изменились. То есть любые уроки, полученные в первый раз, скорее всего, теперь не пригодятся.
В результате уже в самом начале новый бизнес страдает от серьезного изъяна. При этом вторая попытка запуска стартапа столкнется с другими внешними факторами. Вероятнее всего, будут новые, совсем другие рыночные условия, цены и отношения с поставщиками. Даже если вы уверены, что извлекли урок из первого бизнес-провала в плане планирования, структурирования и управления бизнесом, на самом деле выводы могут быть ошибочными. А это делает повторный провал еще более вероятным, чем если бы вы начинали бизнес с чистого листа.
Еще одна проблема: большинство компаний не закрывается моментально. Они пытаются наладить дело до тех пор, пока у предпринимателя не остается другого выбора, кроме как закрыть бизнес. Такой подход усложняет понимание того, что же на самом деле стало причиной неудачи.
Допустим, малый бизнес теряет ключевого клиента. Конечно, компания находит другого клиента, однако та первая потеря серьезно ослабляет бизнес, которому становится сложнее преодолевать последующие трудности, например, более жесткие условия кредитования. Тем не менее бизнес выживает в течение еще нескольких лет, пока дела не начинают идти совсем плохо и владелец бизнеса не сдается окончательно.
Потеря клиента произошла задолго до закрытия бизнеса, она не очень похожа на причину провала. Поэтому предприниматель не идентифицирует потерю первого важного клиента в качестве проблемы и не может установить момент, когда все пошло не так. Скорее всего, предприниматель начнет искать причины неудачи в тех действиях, что были совершены ближе к фактическому закрытию бизнеса.
Психологические барьеры
Наконец, существует ряд препятствий на пути обучения – они связаны с тем, как мы думаем.
Ведение бизнеса подразумевает целый комплекс сложных и взаимосвязанных действий, таких как маркетинг, логистика, финансовое планирование, продажи и операционная деятельность. Но все мы предпочитаем упрощать истории, которые сами себе же и рассказываем. К примеру, всегда легче сказать, что компанию погубили плохие продажи в течение пары кварталов, чем целый каскад проблем, затрагивающих все предприятие.
Эта склонность к упрощению часто сочетается с другой общечеловеческой слабостью – стремлением списывать неудачи, случившиеся в прошлом, на какие-то внешние события и не связывать полученные результаты со своими собственными действиями.
К примеру, предприниматели часто обвиняют свой банк в том, что он стал причиной их банкротства, поскольку отказался предоставить им кредит либо не увеличил его сумму, когда те столкнулись с финансовыми трудностями. Как правило, предприниматели игнорируют коренную причину этих трудностей, как и свою собственную роль, которая привела к ним. Например, свою неспособность предвидеть большие накладные расходы. Сложно извлечь уроки из своей неудачи, если ты не готов честно взглянуть на причины этой самой неудачи.
В другой ситуации, когда закрыться вынужден ритейлер, предприниматель может обвинить в этом новый торговый центр, появившийся в городе, либо местный городской совет, который отказался заблокировать деятельность крупного франчайзера, и даже клиентов, которые вдруг массово решили поменять продавца. Все это, безусловно, сыграло свою роль. Однако предприниматели никогда не думают о том, не является ли главной причиной провала их неспособность придумать новые способы привлечения клиентов тогда, когда ситуация изменилась.
Жесткие уроки
Есть ли способ обойти эту ситуацию? Один из советов, вытекающих из моего исследования, заключается в том, что ранее потерпевшие неудачу предприниматели, которые снова думают о запуске бизнеса, просто должны взять паузу и подумать. Используйте прием premortem (симуляция ситуации, когда бизнес терпит неудачу), который помогает выяснить, почему бизнес может потерпеть неудачу. Это заставляет предпринимателей прорабатывать все возможные варианты.
Также из моего исследования следует, что потерпевшие неудачу предприниматели, которые хотели бы «оглянуться назад, чтобы идти вперед», должны спросить самих себя, имеют ли они соответствующий опыт работы в этой отрасли. Как показывают многочисленные исследования, предприниматели, обладающие знанием о том, как и кто должен работать, достигают гораздо больших результатов, чем те, у кого опыт работы в данной сфере небольшой либо его нет вовсе.
Это также хорошая лакмусовая бумажка для инвесторов. Если у предпринимателя практически нет опыта работы в отрасли, советы со стороны инвесторов должны побуждать его вернуться в бизнес позже, когда он накопит необходимый опыт, привлечет консультантов или членов команды, имеющих необходимый опыт, или инвесторы могут просто порекомендовать предпринимателю применить свою идею в другой отрасли, где она подходит лучше всего.
Конечно, такие советы сложно назвать словами утешения и надежды в отличие от формулы «Сначала набейте шишки, а потом добейтесь успеха». Однако суровая реальность такова, что, если предприниматель терпит неудачу, то он, скорее всего, так и не понял, что на самом деле ему нужно для успеха. И в таком случае ему не стоит совершать новую бизнес-попытку.
*Профессор Грин является руководителем группы по предпринимательству и инновациям в бизнес-школе Эдинбургского университета.
