В журнале Harvard Business Review 16 апреля опубликована статья Владимира Кулагина, партнера McKinsey & Company, в которой он обозначает 7 ключевых вопросов-вызовов, на которые предстоит ответить телекоммуникационным компаниям в свете пандемии коронавируса. Примечательно то, что «Казахтелеком» начал искать и находить ответы на многие из них задолго до карантинного режима в мире и в стране.
ООН назвала пандемию коронавируса самым серьезным вызовом миру со времен Второй мировой войны, изменения, которые ждут любой бизнес в результате этого кризиса, будут если не глобальными, то достаточно большими. На данный момент, как справедливо отмечает Кулагин, главное для компаний — позаботиться о сотрудниках, о клиентах и о выживании бизнеса, но столь же важно не упускать из виду будущее своей отрасли, поскольку от уроков, которые бизнес-лидеры извлекут из разворачивающихся сейчас перемен, зависит судьба их компаний в ближайшие годы и десятилетия.
Эти существенные перемены особенно сильно затронут нашу телекоммуникационную отрасль. Потому что уже сейчас, в карантин, вырисовывается новая модель людского общения и обмена информацией, а также организации труда и покупок, которая где частично, а где и полностью будет перенесена на посткарантинный период. Онлайн-покупки с доставкой продукции до дома, онлайн-самообслуживание, удаленная работа – все это не просто не уйдет в одночасье, как «пережиток карантина» по аналогии с «пережитком проклятого прошлого» в советские времена.
Все это станет как минимум альтернативой, сосуществующей параллельно с теми моделями поведения потребителя и моделями работы бизнеса, которые доминировали до пандемии. А для какого-то числа людей останется нормой на годы после пандемии (особенно, если волны заболеваний коронавирусом будут возвращаться, чего медики не исключают). Поэтому семь вопросов от Кулагина, основанных на наблюдениях за переменами в глобальной телекоммуникационной отрасли и за тем, как реагируют на кризис компании, своевременны и актуальны для любой телекоммуникационной структуры – и я попытаюсь ответить на них на примере конкретных действий нашей компании.
Итак, вопрос первый, который волнует любой вид бизнеса, который создан для извлечения прибыли — жизнеспособна ли наша модель дистрибуции? Он особенно актуален в связи с тем, что прежние разветвленные сети продаж в виде традиционных магазинов и салонов просто мертва в период пандемии и сроки ее реанимации в посткарантинный период могут растянуться на месяцы, если не на года. Ее уже заменяет модель цифровых продаж, равно как и модель онлайн-общения с сервисными специалистами и консультантами заменяет физическое общение с ними же в офисах компаний. И в этом плане «Казахтелеком» свои первые шаги сделал задолго до прихода коронавируса.
Понятно, что нами тогда двигали другие мотивы: мы стремились сократить временные затраты клиентов и оптимизировать собственные бизнес-процессы. А теперь выясняется, что, налаживая сеть дистанционных каналов обслуживания, мы как в воду глядели: несмотря на полное закрытие наших пунктов сети сервиса в ряде городов и ограничение работы точек обслуживания в остальных населенных пунктах, мы смогли продолжить работу по обслуживанию клиентов. Для этого используются все онлайн-инструменты: социальные сети, мессенджеры, онлайн-чаты, время приема заявок по которым в результате перехода на онлайн-модель удалось увеличить до 23:00. И эта модель показала свою жизнеспособность: только за первые 10 дней ограничительных мер в марте этого года мы получили всплеск обращений посредством онлайн-каналов более чем в 30 раз по отдельным каналам.
И компания этот всплеск благополучно «переварила», не снизив качество и оперативность обслуживания как раз потому, что эта модель работы не являлась для нее новинкой. Сейчас наши розничные клиенты могут подать заявку на подключение услуг онлайн и произвести оплату услуг на сайте, пообщаться с агентом контакт-центра в чате и получить ответы на часто задаваемые вопросы у чат-робота.
Более того, мы еще до пандемии создали аналогичные возможности для других казахстанских бизнесменов, выстроив экосистему по формуле B2B2X. Речь идет о маркет-плейсе ismet.kz направленном на бизнес-пользователей – платформе, на которой наши корпоративные клиенты могут покупать услуги других компаний и продавать свои услуги дистанционно. Разумеется, на этой же платформе производится обслуживание и наших корпоративных клиентов со стороны «Казахтелекома». Тогда это давало экономию времени и экономию расходов на бумагу в размере 60 млн тенге в год, сейчас это стало единственным способом взаимодействия с партнерами и контрагентами. С сохранением вышеупомянутых преимуществ, разумеется.
Второй вопрос, который ставит г-н Кулагин — Эффективны ли call-центры телекоммуникационных операторов? В условиях карантина и удаленной работы действительно важно наличие проработанной технологической основы, которая обеспечит маршрутизацию и бесперебойный доступ операторов к системе. Могу констатировать: наши контакт-центры подошли к этому кризису достаточно подготовлено. В рамках программы трансформации «Орлеу» еще в период 2017-2019 годов службы 160 и 165 были централизованы, унифицированы процессы их работы. Это привело к улучшению качества обслуживания и повышению производительности труда на 20%.
Поэтому, несмотря на возросшую нагрузку (в 2 раза) на контакт-центры в начале карантина, услуги оказывались столь же качественно и своевременно, как и в период до пандемии. Отмечу, что штат контакт-центра 160 был оперативно увеличен путем перераспределения сотрудников, что позволило обеспечить прием обращений в 3 раза больше, чем обычно. Сейчас на 25-30% выросла нагрузка на контакт-центр нашего бюро ремонта в будние дни и до двух раз в праздничные, но все эти заказы были обслужены и во многом благодаря автоматизации работы контакт-центров – основного нашего поставщика обратной связи с клиентами.
Однако на этом мы не остановимся и в этом году произведем централизацию второй линии поддержки службы 165 – специалистов Help Desk. «Казахтелеком» активно развивает онлайн каналы, по которым за период с 16 марта по 23 апреля этого года поступило 83 тыс. обращений, в среднем это 2 500 обращений в день. И обрабатывали эти обращения сотрудники закрытых точек обслуживания, таким образом наши клиенты были обеспечены качественным сервисом, а сотрудники – работой, причем сверхплановой, за что они уже получили существенные премии.
Вопросы № 3 и № 4: «Какие продукты имеют перспективу, а какие нет? В какие новые продукты нужно инвестировать прямо сейчас?» позволю себе объединить. Мы на практике видим, что в Казахстане многие продукты телекома, которые до недавнего времени не пользовались большим спросом или пока не успели завоевать популярность, во время пандемии вдруг нашли спрос. Понятно, что это обусловлено тем, что люди вынуждены заменять личное общение виртуальными контактами и развлечениями: сейчас мы видим всплеск спроса, например на сервисы, касающиеся онлайн-образования, подготовки к экзаменам, онлайн-игр и потокового видео. И тут надо понимать, что некоторые из них вновь потеряют аудиторию после того, как карантин ослабнет.
Но стоит отметить, что «Казахтелеком» всегда планомерно развивал свою продуктовую линейку, как на B2C- так и на B2B-сегментах. В качестве примера можно взять телевидение — мы внедряли технологию IP TV много лет. Абонент Казахтелеком, подключивший услугу платного телевидения, имеет доступ к сотням каналов и тысячам фильмов, в том числе вещающих в стандарте FullHD и 4К. На период карантина мы подключили всем нашим абонентам премиум-пакет без дополнительной оплаты – и широкий выбор каналов и контента, который сглаживал будни этих клиентов в изоляции, наверняка заставит часть из них вернуться к премиум-пакету и в посткарантинное время.
Отдельно отмечу, что в период карантина стало очевидным востребованность построенной нами сети для IoT (интернет вещей) решений на базе технологии LoRa во всех областных центрах, с 234 базовыми станциями. Мы уже можем организовать телеметрический сбор данных практически всех учетных приборов и датчиков в зоне действия сети, одновременно внедрив платформу видеонаблюдения, которую уже оценил по достоинству бизнес, видеоданные о сохранности объектов которого доступны ему в режиме реального времени – и сохраняются на наших серверах. А возможности облачных видеконференций позволили многим бизнесменам сохранить оперативную связь с партнерами – и едва ли они откажутся от этих возможностей в будущем, поскольку это более выгодный способ собрать всех участников процесса в одно время в одном месте, чем тратить деньги на авиабилеты и время на перелеты.
Немаловажным является и поднимаемый вопрос о том, в каких партнерствах заинтересованы телекоммуникационные операторы: дело в том, что выстраивать продуктовое предложение самостоятельно – это дорогое удовольствие, которое к тому же требует больших временных затрат. Мы уже работаем в партнерстве с Megogo, IVI, Kaspersky Lab, Music Nur.kz, Wargaming, предоставляя различные комбинации пакетов с нашими услугами. И нам конечно же интересно расширение партнерств в направлении развлекательных и образовательных сервисов для частных клиентов, как и партнерство с компаниями которые могут предлагать услуги через наш портал ismet.kz для бизнес клиентов.
Не менее злободневным в условиях возрастания нагрузки на сети является вопрос о том, правильно ли мы управляем сетевой инфраструктурой. Этот вопрос касается не только пропускной способности сети, но необходимости построения более умной модели управления сетью и нагрузкой потребления. Возникает проблема построения такой сетевой инфраструктуры, которая позволит мгновенно перебрасывать ресурсы туда, где возникают пиковые запросы. В этом направлении мы видим два пути приложения наших усилий — расширение пропускной способности внешних каналов и кэширование трафика топовых контент-провайдеров.
Нам еще в марте в результате договоренностей с соседями удалось увеличить пропускную способность нашей сети на трансграничных каналах, попутно мы увеличили серверные мощности для того, чтобы обеспечить возросшую потребность в трафике с нашей кэш-фермы. Таким образом мы смогли обеспечить необходимую пропускную способность сети и предотвратить перегрузки оборудования и снижение качества услуг.
В текущем году будут выполнены работы по расширению кэш-серверов на 751 Гбит/с, что увеличит текущую емкость кэш-серверов более чем наполовину, до 2,1 Тбит/с, и позволит нам справляться с планируемой нагрузкой на сети.
Ответ на вопрос о роли телекоммуникационного сектора в обществе дал карантин – последние полтора месяца показали, что именно от телекоммуникационных компаний зависит уровень коммуникации в лбом современном обществе, именно от них зависит работоспособность остальных видов современного бизнеса, перешедшего на дистанционные методы работы как внутри компаний, так и с клиентами. Помимо этого, мы взяли на себя дополнительные социальные обязательства, не отключая услуги за неуплату в период карантина, выделив бесплатные пакеты сотовой связи для медиков и участвуя в организации ряда киберспортивных турниров и интерактивных концертов звезд казахстанской эстрады.
И, возможно, самое главное, о чем говорит Владимир Кулагин, это то, что во время стремительных перемен телекоммуникационным компаниям нужна принципиально новая, гораздо более гибкая организационная структура. Структура, которая позволяет быстро менять приоритеты всей компании, пересматривать продукты, перебрасывать ресурсы на более перспективные направления. Напомню, что еще в прошлом году «Казахтелеком» начал экспериментировать в направлении применения гибких методологий.
В рамках программы трансформации Орлеу 2.0, были запущены agile-команды, которые показали высокие результаты – увеличение скорости внедрения изменений на 60-80% по сравнению с традиционным проектным подходом. В этом году наша компания формирует проект «Цифровая фабрика», которая позволит ей оперативнее реагировать на вызовы рынка, а также улучшить клиентский опыт и обеспечить цифровой сервис.
В общем, в «Казахтелекоме» никогда не останавливалась работа по развитию и самосовершенствованию – и во многом поэтому крупнейший телекоммуникационный оператор оказался готов к эффективной работе в условиях карантина. И эта же особенность нашей компании позволяет ей быть готовой к новым вызовам – к вызовам, которые встанут перед бизнесом по выходу из нынешней ситуации. Причем решениями по облегчению этого выхода мы готовы делиться со всеми нашими клиентами.
