Все еще действующий карантин, связанный с пандемией коронавируса, изрядно пошатнул привычные традиционные взгляды на ведение бизнеса. Однако любой кризис – это не только потери, но и новые возможности, что особенно актуально для телеком-отрасли, которая сейчас является главным проводником передовых технологий и решений на рынке. И потому бизнес-модель, вырабатываемая телекоммуникационными операторами, может стать прототипом повседневного «образа жизни» для всего бизнеса, с небольшими отраслевыми нюансами.
Учитывая, что сейчас большая часть экономики страны ушла в минусовую зону или, в лучшем случае, зафиксировалась на ранее достигнутых значениях, и весь бизнес ищет возможности минимизировать свои расходы, я назову лишь один ожидаемый от перемен внутри компании результат. А именно – сокращение операционных затрат на 20 млрд тенге и перенаправления этих средств на решение стратегических задач группы компаний «Казахтелеком». Эта экономия OPEX будет достигнута за счет массированной цифровизации бизнес-процессов и внедрения практики Agile.
Коронавирус как двигатель цифровизации
«Казахтелеком» является единственной национальной компанией, которая реализует свои продукты в секторе FMCG, то есть в секторе товаров повседневного спроса. И в этой связи она с самого начала введения карантина испытывала необходимость в срочном переводе всей своей деятельности в режим онлайн. Безусловно, нас выручило то обстоятельство, что эта насущная необходимость полностью совпала с заданным стратегией развития фокусом на цифровизацию. Пандемия лишь сжала сроки этого перехода до минимума.
Так, к примеру, внедрение цифрового канала обратной связи с клиентами WhatsApp business заняло вместо стандартных 2-3 недель всего 5 дней, а перевод наших сотрудников на дистанционный формат работы был осуществлен в рекордно короткие сроки, всего за 2 дня. Это при том, что для полноценного функционирования было необходимо настроить все необходимые корпоративные ИТ-программные продукты, внедрить систему информационной безопасности, не говоря уже об организации удаленного доступа сотрудников к корпоративным сетям.
Такая оперативная трансформация стала возможной благодаря применению в компании практики Agile, которая подразумевает перестройку работы с ориентацией на нужды клиента с предупреждающим его запросы предложением, а также достижение быстрых побед за счет слаженной командной работы. Успешность использования данного метода в ранее реализованных нами проектах, таких как BigData и портал ISMET.KZ, дала основание масштабировать Agile-методику на другие бизнес-процессы компании.
Сегодня потребителю нужен качественный продукт и отличный сервис, который может быть предоставлен без необходимости физического посещения наших офисов. Причем новый клиент должен быть подключен к услугам компании в максимально короткие сроки и самым удобным для него способом. Нужны новые продукты, цифровые решения, которые требует от нас постоянно меняющаяся рыночная конъюнктура. Поэтому, сейчас мы работаем над цифровизацией наших клиентских путей I-Engage (сервис) и I-Join (подключение) как в В2С, так и в В2В секторах.
Каковы доходы от Agile-подхода
Именно здесь для достижения максимально быстрых и лучших результатов необходимы гибкие методологии: над цифровыми продуктами в отношении взаимодействия с клиентами в компании уже работает несколько команд, мы привлекли с рынка высококлассных IT-разработчиков, и уже к концу года планируем нарастить наши активы в этом сегменте. Отмечу, что «Казахтелеком» в этом смысле не изобретает колесо, а находится в русле общемировых тенденций: сейчас практически все крупные компании, включая телеком-операторов, делают ставку на цифровую трансформацию клиентских путей, которая в большей степени реализуется методом Agile. При этом в нашей сфере планы по цифровизации компаний сводятся к задачам по переводу 40% продаж в цифровые каналы, обработки до 80% сервисных обращений клиентов в онлайн-каналах и к сокращению затрат на работу с клиентами на 40%.
У нас в «Казахтелекоме» не менее амбициозные ожидания от нынешних нововведений — компания намерена перевести в режим онлайн все сервисы по взаимодействию с клиентами на 100%. Уже к 2022 году 30% абонентов от всей нашей базы должны стать активными пользователями наших цифровых каналов: как следствие 30% продаж будут осуществляться с помощью цифровых инструментов. Также на 50% снизится количество телефонных звонков в колл-центры – потребитель будет находить ответы на свои вопросы на сайте самостоятельно, без помощи оператора. И это при том, что сама абонентская база возрастет: в наших планах увеличение показателя NPS на 20 пунктов.
Индекс NPS, напомню, является величиной определения приверженности потребителей товару или компании, а также индексом готовности рекомендовать наши услуги другим покупателям со стороны наших абонентов. Этот индекс просчитывается в диапазоне от -100 до + 100, поэтому среднее значение в 30 пунктов, полученное при вычете из числа сторонников товара числа его противников, считается в нем отличным показателем. И наша компания после преобразований в разгар пандемии, к слову, достигла в этом определенного прогресса – мы сейчас уже имеем плюсовое значение данного показателя в сравнении с началом года. И этот результат подтверждается динамикой снижения негативных отзывов о работе компании в социальных сетях к июлю этого года на 15%. Это означает, что клиенты при новой бизнес-модели компании получают цифровые услуги оперативно и качественно – и удовлетворены этой моделью взаимодействия в большей степени, чем прежней.
Agile-культура, которая постепенно будет внедряться во все бизнес-процессы «Казахтелекома» ради клиентов, в свою очередь позитивно отразится на операционной и финансовой эффективности и самой компании. Новые методы работы и цифровизация позволят нам не только наращивать прибыль, но и оптимизировать затраты – ожидается существенное снижение издержек на маркетинг — до 20%, а общие операционные затраты, как уже было сказано выше, сократятся на 20 млрд тенге. Но и это еще не предел совершенствования деятельности.
От Agile-подхода – к Agile-фабрике InDigiCo
Agile-подход предполагает не разовую реорганизацию структуры и выведение проектной команды в отдельную группу, но и постоянное их профессиональное сопровождение и поддержку. Несмотря на то, что все участники наших команд обладают большим опытом, наработанным годами, им необходимо постоянно учиться действовать во все новых и новых управленческих условиях и правильно коммуницировать при этом. Поэтому мы привлекли в компанию профессиональных Agile-коучей, которые решают задачи по постоянному совершенствованию таких команд.
Аналогичным путем пошел «Сбербанк», когда проводил масштабную трансформацию и создал у себя Agile- лабораторию. В «Казахтелекоме» направление, в рамках которого развиваются Agile-команды, мы назвали фабрикой InDigiCo. И эта «фабрика» является долгосрочным проектом, который позволяет вырабатывать эффективные решения при изменении условий на рынке. К слову, в целях более эффективного перехода на непривычные методы работы эта фабрика постоянно обменивается опытом с рыночными структурами, которые уже прошли все этапы адаптации к Agile: со «Сбербанком», Мегафоном, Кселл и рядом других зарубежных и местных компаний. И к необходимости создания таких структурных подразделений постепенно придут все крупные компании, поскольку постепенно гибкость в управлении станет одним из условий выживания на рынке. Потому, что без комплексной трансформации внутренних бизнес-процессов компаниям будет затруднительно выдавать рынку качественные предложения.
