Эпидемия коронавируса и связанные с ней карантинные меры стали испытанием на прочность не только для представителей казахстанского бизнеса, но и для большинства мировых гигантов. Согласно мнению экспертов, ущерб мировому богатству может составить $16 трлн. Тем не менее, есть и те, кто придерживается более оптимистичных взглядов. Для них пандемия COVID 19 – уникальная возможность пересмотреть имеющиеся потребительские привычки и сделать шаг навстречу устойчивому развитию. В интервью для DBK Talk учредитель Холдинга Aitas KZ Серик Толукпаев рассказывает о том, как компании удается увеличивать объёмы производства Макинской и Усть-Каменогорской птицефабрик, а также запускать новые промышленные проекты во время мирового кризиса.
Сложная экономическая ситуация, сложившаяся в результате распространения COVID-19, не первый «кризис» за 25-летнюю профессиональную деятельность Серика Толукпаева: за плечами крах финансовой системы 2008 года, девальвация тенге и демпинг со стороны российских конкурентов. Работая в дистрибуции и птицеводстве с 1995 года, ныне глава Холдинга Aitas KZ смог разработать свой «рецепт успеха». По его словам, в кризис нужно помнить о двух вещах – это сильная команда и сильный баланс. Именно эти два неизменных компонента помогут встретить любые сложности с достоинством.
— Серик Кулумбекович, казахстанский бизнес сегодня переживает сложные времена. Что думаете на этот счет, какие у Вас прогнозы по развитию экономики на фоне пандемии?
— Да, перед нами стоят серьезные вызовы, для решения которых требуется сильный менеджмент. У компании Aitas KZ он есть, и я рад, что наши партнеры всегда ценят этот факт. Благодаря этому, несмотря на кризис, у нас грандиозные планы на ближайшее будущее. В нынешнее время считаю это роскошью. В планах компании запустить большой птицеплемрепродуктор, мы уже приобрели строящуюся фабрику в Алматинской области и сейчас ее профилируем под племенную птицу. Это будет крупнейший проект на территории Средней Азии, Центральной Азии, на территории СНГ.
По нашим подсчетам на площадях Алматинского племрепродуктора планируем производить порядка 160 миллионов инкубационного яйца. Таким образом мы закрываем цепочку, вместо привозного инкубационного яйца с Чехии, с нового года мы переходим на собственное яйцо и снижаем соответственно себестоимость тоже. Таким образом Макинская и Усть-Каменогорская птицефабрики будут обеспечены своим яйцом. Более того, в следующем году планируем двукратно увеличить мощность Усть-Каменогорской птицефабрики, это 28-29 тысяч тонн дополнительно. Под все это мы планируем птицеплемрепродуктор. Планируем, что Макинская птицефабрика в 2022-2023 году вырастет еще в 2 раза до 100 тысяч тонн. В Алматинской области мы на юге Казахстана построим птицефабрику еще на 200 тыс. тонн, рассчитанную на экспорт. Вот так выглядит наша среднесрочная стратегия.
Что касается прогнозов по развитию экономики в целом, сейчас слишком много неопределенностей, но я все-таки думаю, что мы пороге большого исторического разлома. По моему мнению, этот удар в виде пандемии коронавируса, который прошел через все страны, только вершина айсберга. Все еще впереди: изменится глобальный взгляд на потребление, что повлечет за собой стагнацию спроса или ее падение, так как сейчас мировая экономика сидит в основном на потреблении. Пандемия поменяет наши привычки, и это хорошо на самом деле, потому что в ином случае мы, человечество, как вид наверное исчезнем, ну через два-три столетия. А так есть шанс, и мы должны его использовать, научится все-таки ценить другие вещи, не только возможность носить десять пар сапог или пятнадцать брюк. Есть другие очень интересные вещи в жизни. Даже несмотря на то, что, скорее всего, мир к темпам роста не вернется, я не рассматриваю это как пессимистичный расклад, я смотрю на ее положительную сторону и она, скорее всего, выведет нас на хорошую дорогу. Я верю, что мы придем к этому, нельзя так варварски потреблять.
— Макинская птицефабрика введена в эксплуатацию около двух лет назад. Какие сейчас результаты достигнуты? Как пандемия коронавируса и режим ЧП повлияли на работу птицефабрики? Границы ведь были закрыты, как Вы с этим справлялись?
— Вы напомнили о дате, и я вспомнил события того дня. Тогда мы открывали птицефабрику с таким интересным событием, как приготовление самого большого в мире шашлыка из курицы – 223 метра. При огромном скоплении народа наш уголь почему-то не горел в тот день, хотя ранее мы проводили репетицию, все было хорошо.
Оказалось, что в финальный день мы привезли уголь другой температуры. И точно также, знаете, запуск производства — вещь непредсказуемая, достаточно сложно было на входе. Первые 3 месяца энергетическая инфраструктура была не готова, в частности водоснабжение. Т.к. производственно-индустриальная инфраструктура не была готова, нам срочно пришлось самим ее достраивать. Первые 2 месяца мы поили курицу не с водопровода, а привозной водой. Где-то через квартал мы постепенно пошли в рост. В этом году у нас практически все показатели в пределах бюджета. Более того, по производству у нас планируется перевыполнение плана, если в бюджете у нас было 28 тысяч тонн, то мы за 29 тысяч тонн уйдем, то есть это предельная мощность. Таким образом, и бюджетные, и финансовые, и производственные показатели находятся в коридоре бюджета.
Что касается режима ЧП. В части управления передвижением людей и машин со стороны Правительства было много инициатив. Но все разрешения мы получали вовремя, так как государственные органы понимали, что это продовольствие, оно необходимо в первую очередь населению. Другими словами, мы достаточно оперативно вместе с государственными органами находили пути решения таких задач, как доставка, передвижение, логистика наших товаров до потребителя.
— То есть на объемы производства пандемия не сильно повлияла?
— Нет, практически не повлияла. Под ударом скорее оказалась скорость продаж. Тут важно понимать, что у нас объем производства и объем продаж это две совершенно разные вещи. В определенный момент у нас, конечно, были накопления в более полутора тысяч тонн товара, но в принципе это нормально. Особенно сильно мы ощутили падение продаж, когда закрывались рынки, продовольственные магазины, рестораны, бары – а это значительна часть наших потребителей. Такой удар мы пережили два раза, последний буквально месяц назад, когда карантин продлили и государство вновь закрыло продовольственные рынки. Тем не менее, это не повод говорить, что коронавирус как-то сильно повлиял на работу Aitas KZ. Люди по-прежнему ведь продолжают есть, и если это не съедено в ресторане, то съедено дома, поэтому какого-то существенного влияния пандемия не оказала, все хорошо.
— Сколько рабочих мест создано на фабрике?
— На птицефабрике создано 850 рабочих мест, это тоже был запланированный показатель. Средняя заработная плата порядка от 215 тысяч тенге по фабрике, это очень высокий показатель. Он намного выше, чем региональный показатель Акмолинской области. Он сопоставим, наверное, со средней заработной платой областных центров. 90% сотрудников это местное населения. 7% это те, кто приехал из других регионов страны, еще 3% это экспаты, в основном россияне и украинцы. На входе у нас было много экспатов, больше 70 человек, а сейчас осталось около 20-ти, на ключевых позициях. В частности, например, генеральный директор Евгений Проскурин, хотя он у нас уже давно работает в компании, очень сильный профессионал.
— Закрытие международных границ как-то повлияло на цикл производства, ведь яйца завозятся из-за рубежа?
— Вы знаете, да, определенные проблемы, связанные с закрытием международных границ, все же были. Прежде всего связанные с тем, что на границе требовалось менять водителей. Если помните, на самом старте ситуация в Европе было гораздо хуже, чем у нас, поэтому наши власти требовали делить страны на категории А, Б, С. То есть, в тех странах, где пандемия развивалась быстро, водителей нужно было менять на границе, в Казахстан их не запускали. К счастью, у нас хорошие поставщики, которые сумели организовать весь процесс. Так что сейчас этих проблем с яйцом нет.
Другая проблема, с которой мы столкнулись, это прежде всего с завозом иностранной рабочей силы, в частности консультантов. Для того, чтобы вновь завезти в страну наших иностранных сотрудников, пересекших границу, необходимо получать разрешение, это достаточно непростая процедура, но мы с ней справляемся. Также были определенные трудности с дезинфицирующими препаратами из-за резко возросшего ажиотажного спроса на них. Дезинфицирующие препараты — это наша рабочая среда, то есть это вне зависимости от эпидемиологической ситуации, мы постоянно используем их в производстве.
— Каков процент выводимости яиц?
— Хорошим считается показатель 85%, можно сказать даже блестящий. Мы около него сейчас и получаем. У нас очень хорошие партнеры в Чехии, они поставляют качественное яйцо, мы довольны сотрудничеством. Но при этом понятно, что сейчас, как я уже говорил, логистические цепочки усложнились в связи с коронавирусом. Более того, поднялась их себестоимость в связи с девальвацией тенге. Соответственно, нужно было искать решение, мы его нашли, я считаю, очень хорошо нашли – со следующего года, как я и говорил, планируем переходить на свое яйцо.
— А как решали вопрос с кормом, это тоже привозной продукт?
— Нет, в основной массе своей корм местный. У нас есть такая, правда, важная составляющая как соя. Она в основном завозная. К счастью, последний год стоимость кормов, в частности стоимость соевых компонентов сырья — полножирная соя и соевый шрот — на историческом минимуме сейчас. В этом отношении, конечно, с соей полегче. А вот сложная ситуация, наоборот, с нашими, местными кормами складывается, особенно с пшеницей. В последний год цена резко выросла, практически в два раза. Сейчас ее стоимость составляет 85-90 тенге за килограмм. Именно это сейчас для нас и для отрасли в целом, самый главный вызов.
— Какой объем внутреннего рынка Вы уже занимаете сейчас?
— Сейчас мы производим 57-58 тысяч тонн, это из 350, таким образом это примерно 15%. Мы будем 20% производить, ну чуть больше — 23-24%. Вот мы подберемся к цифре уже 90 тыс. тонн в следующем году. Соответственно, я думаю, что это будет 27% рынка. Если честно, мы не считаем такие показатели. Некоторые компании любят смотреть на конкурентов, кто по сторонам. На самом деле мы просто работаем, мы знаем объем рынка, знаем что у нас есть ниша импортозамещения, для нас это ключевое. Нам есть куда развиваться, что мы и собираемся делать.
Так как я очень хорошо знаю дистрибуцию, мы используем все каналы: и ритейл, и профессиональный канал, используем HoReCa. То есть во всех каналах мы представлены, со всеми каналами мы работаем. У нас есть как собственная дистрибуция, так и дистрибуция через субдистрибьюторов. У нас есть прямая доставка во все каналы, от нас можно забирать самим. У нас есть своя сеть, так скажем, много магазинов, которые работают с нами по соглашению, в котором мы предоставляем холодильное оборудование, например, в ритейле. По охлажденному продукту мы работаем по востоку и северу, сейчас заходим немножко в Алмату, пробуем. По замороженному продукту мы работаем на территории всего Казахстана плюс Россия, также немного Киргизия и Узбекистан. С прошлого года мы начали небольшими партиями поставлять в Россию охлажденную продукцию.
— Для строительства первой и второй очереди Макинской птицефабрики использованы кредитные средства Банка Развития Казахстана. Чем привлекателен для крупного и среднего бизнеса БРК, на Ваш взгляд?
— Мне кажется, что БРК больше подходит под крупный бизнес, в нем заложен очень большой потенциал. Это же институциональный банк. Он движется туда, куда сложно двигаться рыночным. В БРК сложные, долгосрочные проекты, требующие длинного, серьёзного фондирования как в объемах, так и в сроках. Мне кажется, вот, этим он интересен. Интересен своими требованиями, порой кажущимися очень забюрократизированными, например, такой механизм как ФТК (финансовый технический контроль). Даже мы получили нагрузку к кредиту, но сейчас мы его применяем не только в работе с БРК, потому что это хороший механизм управления рисками, контролями. Мы его вшили в нашу систему. Хороший инструмент.
— На сколько легко/сложно получить кредит в БРК?
— Если я скажу легко, то это будет неправда. Если я скажу сложно, то это тоже не совсем так. Вы знаете, это все-таки более консервативный банк, не совсем рыночный банк. Нам есть с чем сравнить, например ЕБРР. Я скажу, что БРК отличается гораздо меньшей бюрократией, гораздо больше склонен к поиску возможностей для развития компании, а не в целях заработка. Мы вышли из акционерного соглашения с европейским банком и перешли к Банку развития из-за ряда преимуществ: все-таки это наш родной инструмент, казахстанский. Ведь у каждого из нас есть внутренний запрос на содействие Родине, поэтому ты всегда там найдешь поддержку. Может один скажет нет, а все равно большинство откликается на это. Я всегда говорю, когда совсем сложно я говорю обратитесь к земле, она вам поможет. Очень сложно объяснять, как это помогает, но если ты ее любишь, то она тебе всегда поможет. Ты просто объяснишь людям, что это нам необходимо, и если ты искренен то, я думаю, тебя всегда поймут и примут решение в пользу Родины. И в БРК работает много настоящих патриотов.
— Скажите а какие человеческие качества для Вас важны при отборе сотрудников?
— Сейчас вот одно из требований наших, мое прежде всего, это набор ценностей, таких как любовь, воля и мудрость. Вот это, наверное, самое важное. Например, в мудрости есть терпение, в мудрости есть такие ценностные вещи, в мудрости есть так скажем умение прощать. Вот именно эти чувства сейчас самые важные для руководителя сегодняшнего дня, который отвечает вызовам. Харизматичные, умные, решительные — это скорее качества капиталистического мира. А мы, кажется, пришли к периоду пост-капитализма. К примеру, пандемия коронавируса, скорее всего, приведет в другую нормальность. И будут востребованы не те, кто делает эффективно, а те, кто сделает устойчиво. А устойчивость это всегда связано с мудростью. Устойчивость — это всегда терпимость к каким-то вещам, например. Или устойчивость — это любовь, как категория. Она дает устойчивость в систему. Поэтому вот такие вещи, они сейчас востребованы у нас в компании, характеристики или предпосылки к этим характеристикам. К любви, мудрости и воле.
— А как Вы развиваете сельские регионы? В Усть-Каменогорске при вашей поддержке построены стадион, мечеть. Какой вклад Вы сейчас вносите или планируете внести в Буландынский регион?
— Всю работу по благотворительности мы перевели на системную основу. Мы ее не рассматриваем как благотворительность, скорее как предназначение и миссию Холдинга. Как я уже говорил, это служение народу Казахстана и это предназначение миссия устойчивого развития страны. В трех регионах: Катон-Карагайский, Уланский и Буландынский. Везде мы создали Фонды. Основное предназначения Фонда, это устойчивое развитие территории. Что мы делаем? Первым делом мы заходим в регион, делаем анализ и разрабатываем стратегию региона.
Затем стараемся через наш Фонд сделать объединения общества, бизнеса и власти, для реализации этой стратегии. Вот, например разработанная нами стратегия для Буландынского района звучит как «Создание северного мясного кластера Казахстана». Мясной кластер предполагает, что мы растем не только сами, но растут сопутствующие производства, например, производство пакетов, поддонов, кормовых компонентов и так далее. То есть мы выделяем гранты, поддерживаем бизнес, поддерживаем социальную инфраструктуру. Мы предлагаем бизнесу вместе строить этот регион. И мы вместе вкладываем. И знаете, очень интересные и красивые проекты получаются.
Мы работаем в трех направлениях в данном регионе: в экономике, в социальной среде и в экологии. В социальной среде, например, в этом году мы выделяем гранты на открытие медицинских услуг. Это, например, стоматология. В области образования, например, мы подписали недавно меморандум с Назарбаев интеллектуальными школами и мы совместно в этих трех регионах открываем четыре школы при поддержке НИШ. Таким образом мы вводим стандарты, soft skills. Ежегодно в течение десяти лет будем выделять по 100 миллионов тенге. И в этом году эти деньги пошли гранты. Кроме того, на ряд проектно-сметных сметных документаций, для развития инфраструктуры района. И самое интересное в этом, то, что мы являемся частью этой экосистемы, а также вовлекаем власть и гражданское общество. Это самая наша большая заслуга — в том, что мы объединяем всех ключевых стейкхолдеров для реализации стратегии. Вот, вот так выглядит наш подход к социальной ответственности. Хотя мне не нравится слово «социальная ответственность», мне нравится слово любовь к своей стране. Любовь к народу, любовь к семье.
— Как Вы мотивируете себя?
— Я никак не мотивирую, просто работаю. Как я уже говорил люблю свою семью, страну, людей. Вот это меня мотивирует и все. Люблю свою жизнь.
