За 17 лет присутствия на рынке казахстанское «Первое кредитное бюро» прошло два полноценных этапа трансформации и сейчас находится на стадии завершения третьего. О том, как и почему эволюционировала компания, как структурирован ее бизнес сегодня и как она намерена развиваться в среднесрочной перспективе, «Курсиву» рассказал генеральный директор ПКБ Руслан Омаров.
– В Казахстане много заемщиков и два кредитных бюро, поэтому ваша компания известна в достаточно широких кругах, но в очень узком контексте. Люди знают, что вы занимаетесь систематизацией кредитных досье. И снаружи кажется, что в вашем бизнесе ничего не меняется. Но как это выглядит изнутри?
– Действительно, основной бизнес ПКБ – это сбор кредитной информации, ее агрегация и предоставление кредитных отчетов для финансовых организаций, а также для субъектов, желающих посмотреть свою кредитную историю. В этом плане у нас ничего не меняется, да и не должно меняться. Мы должны быть стабильными, должны очень быстро и качественно эту информацию собирать, загружать в свою базу и выдавать отчеты всем получателям. Мы все это делаем и в рамках основного бизнеса чувствуем себя комфортно. Мы поставили себе цель в среднем выдавать отчет меньше чем за одну секунду. Сейчас, в зависимости от размера кредитной истории, этот показатель у нас находится в диапазоне 0,4–0,9 секунды.
– А лет пять назад, допустим, какая была скорость?
– Намного ниже, около пяти секунд. Но мы ускоряемся за счет технологий. И, естественно, нас подталкивают к развитию наши клиенты. Пять лет назад процесс принятия решения у банков в части выдачи бланкового потребительского займа занимал от 15 минут и больше. Поэтому от нас не требовали отчета за одну секунду. Сейчас решение принимают за полминуты, и для таких игроков критично, чтобы мы укладывались до одной секунды.
– Но кредитные отчеты – это ведь далеко не весь ваш функционал?
– В течение восьми лет с момента создания до 2012 года мы занимались только кредитными отчетами. Для компании это был период классического кредитного бюро. В 2012-м мы начали трансформацию в информационно-аналитическое бюро. На этом этапе мы очень быстро нарастили продуктовую линейку. Мы посетили лучшие кредитные бюро мира, переняли их опыт, адаптировали к нашему рынку и за три года самостоятельно запустили столько же продуктов, сколько мировые бюро за 10 лет. Мы создали порядка 30 продуктов, и их качество было на уровне мировых стандартов.
В 2018-м мы созрели для следующей трансформации, в которой и находимся сейчас. Ее ключевая идея – дата-хаб. Мы хотим стать (или уже стали, в зависимости от того, как и с какой стороны посмотреть) основным поставщиком данных в первую очередь для финсектора, а также, в рамках имеющихся законодательных ограничений, для иных игроков, которые у нас не лицензируются регулятором, но которые готовы передавать нам информацию о своих задолжниках и получать наши продукты. Таких типов бизнеса много: это могут быть факторинговые, лизинговые компании, предприятия, реализующие товары в рассрочку, и другие. Мы с ними работаем, изучаем рынок и пытаемся понять, кому из них нужны наши продукты, для того чтобы они могли на их основе оперативно принимать правильные кредитные решения.
Сейчас у нас более 800 поставщиков и получателей нашей информации. У нас максимально полная и максимально чистая база данных кредитных историй по Казахстану. Мы постоянно работаем над чистотой нашей информации и создали для этого специальное подразделение Data Governance. И продуктов у нас стало намного больше, чем пять лет назад. Плюс ко всему мы вышли на международный уровень. Мы уже работаем в Беларуси и Молдове, предоставляя там наши сервисы и услуги. Так, например, мы реализовали поведенческий скоринг для Национального банка Республики Беларусь (Центральный банк), и данный скоринг сейчас применяется всеми кредитными организациями Беларуси. У нас есть предварительные договоренности с клиентами в ряде других стран. То есть мы постепенно используем свою экспертизу вовне. И у нас есть эта экспертиза, есть эта компетенция, иначе мы бы не смогли работать в зарубежных проектах.
Вообще, как бренд «Первое кредитное бюро» достаточно известно в мире. Нас знают на глобальном рынке, мы состоим абсолютно во всех профильных ассоциациях. И все наши зарубежные коллеги по цеху осведомлены, что есть ПКБ в Казахстане, у которого есть определенные проблемы в конкурентной среде, с которыми мы боремся с 2012 года. При этом мы показываем хороший рост как по продуктам, так и по качеству информации. В международном сообществе всё это видят и пристально за нами наблюдают. К счастью, у них нет каких-либо законодательных проблем или проблем с регулятором. Там взаимодействие строится на кооперации. И это очень важно.
– Расширение линейки повлекло за собой наращивание штата? Ведь специалисты в вашей сфере дорогие…
– Основные расходы, которые мы несем, – это расходы на штат, как и в любой IT-компании. А мы себя позиционируем именно как IT-компанию, потому что наш бизнес строится на информационных технологиях. Но мы – IT-компания с данными. Очень долгое время мы оставались маленькой компанией. Изначально нас было человек тридцать, в 2020 году нас стало 75. Сейчас мы стремимся выйти на 100+ человек. Но это не самоцель. Просто с учетом наших объемов, продуктов и планов мы понимаем, что не справимся тем количеством людей, которое у нас есть сейчас. И нам нужно не бояться и сделать этот шаг – перерасти в более крупную компанию. Понятно, что увеличение штата влечет за собой расходы. Значит, нам нужно научиться зарабатывать больше, чтобы со стороны акционеров не возникало вопросов в части эффективности работы. Мы хотим расти, и мы должны расти, чтобы быть лучше и исполнить те стратегические задачи, которые мы перед собой ставим. А их у нас очень много.
– А ваш рост не может быть сдержан, например, сокращением числа банков? Или в качестве своего рода компенсации ваша клиентская база приросла микрокредитными игроками, которых регулятор заставил работать в белую?
– Конечно, мы подвержены зависимости от активности кредитного рынка, в том числе количеству игроков или качеству их работы. Например, в период пандемии это было очень большое падение, так как был парализован практически весь кредитный бизнес, за исключением онлайн-заявок банков. Если говорить об игроках на рынке микрофинансирования, то они всегда были с нами. Радует и их динамика роста, которая также отражается и на нашем бизнесе. Наша клиентская база прирастает не только за счет регулируемых субъектов, но и нерегулируемых, таких как организации, предоставляющие товары в рассрочку, краудфандинговые платформы и другие. Наша модель предполагает диверсификацию не только клиентов, но и продуктов. Если ранее основным продуктом были кредитные отчеты, то сейчас более половины выручки приносят дополнительные продукты – value added products.
– Расскажите о ваших ключевых вапах, которые пользуются наибольшим спросом.
– Начну со скорингов. Их ассортимент у нас огромен, это около 50 различных скор-карт. Впервые мы запустили скоринги в Казахстане в 2013-м, но тогда, к сожалению, они у нас не выстрелили. Три года мы ходили по рынку и объясняли, что это такое и как с ними работать. Мы подумали, что, возможно, скоринги у нас не идут из-за недоверия банков к нам как к производителю и поставщику решений. Тогда мы решили привлечь международного игрока и в 2014-м подписали партнерство с американской компанией FICO, мировым лидером в сфере скорингов. Стали уже вместе по банкам ходить, но продажи стартовали только в 2016-м. По нашим продуктам вообще очень длинный период от презентации до первых продаж. Отчасти потому, что мы идем, опережая рынок, и клиенты не всегда бывают готовы к нашим решениям.
Мы заходим в collection. У нас есть скор-карта, которая позволяет упростить процесс взыскания. Банк может прогнать через этот скоринг пул клиентов, вышедших на просрочку, и понять, с кем можно работать на уровне soft-collection, а с кем это бесполезно и нужно сразу переходить в hard/legal collection. Банк понимает это сразу же, как только клиент допустил просрочку, и на этом уровне может оптимизировать свои потенциальные убытки. Еще есть фрод-скоринг, который предсказывает вероятность того, является заемщик потенциальным мошенником или нет. Мы делаем так называемые кастомные скоринги для кредитных организаций, которые хотят понимать поведение своих клиентов чуть больше. Речь идет о специальных разработках под клиента. Совместно с еще одной американской компанией Experian мы сделали скоринги для ИП, малого бизнеса и среднего бизнеса. Они у нас достаточно популярны. Динамика и тренды показывают, что продажи по этим картам будут расти.
Почему мы считаем, что у нас самая высокая компетенция в скорингах на домашнем рынке? Потому что наша команда уже 10 лет работает с теми данными, которые накопились в бюро. Такого объема информации, наверное, нет больше ни у кого. Плюс мы реализовали огромное количество карт, которые на практике доказали свое качество. А наше умение моделировать было подтверждено не только на кредитном рынке, но и в рамках социальной аналитики на международном уровне. Когда начался ковид, мы сделали для акимата Алматы стохастическую модель распространения коронавируса для определения эффективности и сроков внедрения немедикаментозных правительственных мер. С нашей стороны это был некоммерческий проект, в котором мы просчитали, какие последствия ожидают город при том или ином сценарии развития эпидемии. Акимат поехал с нашей картой на конференцию в Китай и получил высшую оценку. И это признание красноречиво говорит об уровне компетенции наших специалистов.
– У вас достаточно разветвленная оргструктура. К какой ветви относится разработка скорингов?
– Скоринги создают наши «модельеры», которые относятся к аналитическому центру. Всего в АЦ четыре направления: помимо модельеров это собственно аналитика, Data Governance и Data Science (работа с большими данными). Направление визуальной аналитики мы запустили в 2017 году, до этого давали только статистику. Это графики и дашборды, на которых клиент видит весь рынок и себя в нем. Этот инструмент в большей степени рассчитан на топ-менеджеров, которые могут зайти в телефон и оперативно посмотреть всю аналитику по кредитованию. В виде бесплатного бонуса мы оцифровали и включили сюда отчеты на основе открытой информации, которую публикуют БНС и Нацбанк. После нашей оцифровки пользоваться этими данными намного проще, нежели самому идти на сайт госоргана и все это собирать.
– Вы сказали, что создали специальное подразделение по Data Governance. С чем это было связано?
– Да, в прошлом году работу по управлению данными и их качеством мы вывели в отдельное направление Data Gov. Эта работа велась у нас постоянно, но усилиями людей из разных подразделений. Когда мы начали расти и проектов стало намного больше, мы поняли, что если не сделать это основной задачей, человек этим как следует заниматься не будет. Нужно это систематизировать и обозначить ответственность. И мы создали отдельное подразделение, которое полностью и непосредственно за это отвечает. Для нас очень важно, чтобы мы четко понимали все данные, которые у нас есть, что качество этих данных у нас высокое, нет аномалий. И когда мы начали переходить на микросервисную архитектуру, мы начали перестраивать в том числе и работу с информацией. Сделали большой data lake – озеро, куда сливаются все данные. Дальше есть определенные правила, по которым эти данные должны уйти, условно говоря, на второй уровень. Потому что есть грязные данные, есть неактуальные данные, и их необходимо пропустить через сито и отсечь. После того как данные очищены, мы начинаем их структурировать. И на третьем уровне у нас остаются уже чистые структурированные данные, с которыми можно и нужно работать.
Но это еще не всё. Параллельно с очисткой у нас идет постоянное обновление данных – больше миллиона обновлений в день. Данные, которые были актуальны, через секунду могут уже прокиснуть. И нам нужно было сделать так, чтобы актуальный массив данных, если говорить совсем простым языком, постоянно обновлялся, а все несвежее уходило в историю. Мы этот процесс реализовали. У нас есть актуальные данные, с которыми мы работаем, если нам нужно получить информацию здесь и сейчас, и есть исторические накопленные данные, на базе которых мы можем сделать аналитику, посмотреть динамику и так далее. Я не могу сказать, что в процессе выстраивания полноценного Data Gov мы дошли до конца. Мы еще даже не на полпути. Но солидный объем работ уже проведен, и наша команда развивается дальше.
– Насколько я понимаю, в вашей линейке вапов есть продукты, не имеющие прямого отношения к кредитам…
– Одно из таких направлений – биометрия. В свое время, лет пять назад, мы были инициаторами проекта по удаленной биометрической идентификации субъектов в Казахстане. Мы начали работать с биометрией в 2014-м. Съездили в Москву, посмотрели, как был реализован подобный проект одной из казахстанских компаний в российском банке. В России у них были достаточно хорошие показатели, и мы начали работать с ними здесь. Но то качество, которое мы получили, нас не устроило. Мы поставили проект на паузу. За два года паузы появилось очень много решений по биометрии. Мы переговорили с лидерами и зашли в страну с российской компанией VisionLabs, лучшим игроком в этой сфере. Создали концепцию, показали ее и даже реализовали несколько пилотов с банками. Мы предложили именно рыночную концепцию, но не сложились отношения с регулятором по этому вопросу.
Мы серьезно продвинулись в направлении AML (Anti Money Laundering. – Противодействие отмыванию денег). Это проверка клиентов по спискам в рамках ПОД/ФТ. Долгое время обязанность такой проверки вменялась у нас только банкам. Но постепенно перечень субъектов финмониторинга, то есть игроков, которые должны проверять своих клиентов на предмет их возможной связи с терроризмом, расширяется. Эти субъекты далеко не всегда крупные.
Мы видим вектор ужесточения регулирования в области ПОД/ФТ, поддерживаем его и, конечно, предлагаем доступные инструменты. К примеру, у нотариусов по ряду операций есть обязательство по проверке клиентов по международным и локальным спискам иностранных (да и неиностранных) публичных должностных лиц и их родственников. Зачастую это дорогое удовольствие – проверить их официально. Мы с нашим партнером Refinitiv сделали доступный сервис для всех небольших игроков. Без интеграций, быстро, качественно, как мы умеем.
Похожим образом мы хотим стать техническим оператором в предоставлении госуслуг. Благодаря, если так можно выразиться, COVID-19 у нас произошел толчок к цифровым решениям. В доковидное время чиновники очень боялись уходить в цифру. И очень хорошо, что люди, пришедшие в госорганы в период пандемии, наверное, смогли побороть этот страх и сделали государственные сервисы максимально дистанционными. Мы видим, что очень много госуслуг ушло во фронты, в приложения коммерческих организаций. И это правильно, потому что государство должно обрабатывать госуслугу на бэке, а клиент – получать ее там, где ему удобно.
Мы тоже в этом направлении двигаемся. Как кредитное бюро, мы, естественно, такие услуги для конечного пользователя в лице субъекта-физлица предоставлять не можем и не будем. Но у нас есть 800 клиентов, которые работают с конечными пользователями. Из них максимум десять могут взаимодействовать с государством напрямую и получать сервисы. Потому что сложно и дорого эту коммуникацию правильно настроить. И мы решили создать у себя GovTech-офис, который будет эти госуслуги оцифровывать, а дальше мы будем давать возможность небольшим финансовым организациям использовать их у себя в процессах, приложениях и на сайте. При соблюдении всех существующих законодательных требований и ограничений, разумеется.
В результате те игроки, которые не могли конкурировать с лидерами рынка именно по госуслугам, тоже получат этот доступ, но они получат его через нас. Для ЦОНов и «Правительства для граждан» это в первую очередь разгрузка отделений. Потому что финсектор генерирует основной поток клиентов в ЦОНы. Часть услуг уже автоматизирована и переведена в онлайн, но за некоторыми справками людям до сих пор нужно идти в ЦОН. И если мы все необходимые документы и справки для всего сектора переведем в дистанционный формат, это облегчит жизнь как государству, так и финансовым организациям. Мы, как кредитное бюро, уже через себя определенные услуги субъектам рынка предоставляем, но не так массово. Повторюсь: благодаря ковиду госорганы стали более открытыми именно в части цифровизации. Это ощущается: за один год пандемии мы, как государство, трансформировались быстрее и больше, чем за предыдущие 10 лет. Сделали качественный рывок в части предоставления сервисов. И это очень важно и нужно понимать. Потому что без цифровизации и без понимания того, что госорганы будут двигаться в этом направлении, какие-либо прогрессивные процессы в бизнесе и инновации невозможны.
