Какую систему мотивации сотрудников создал «Казахтелеком»
В конце января этого года в Алматы несколько десятков технических сотрудников местного филиала АО «Казахтелеком» потребовали увеличения заработной платы: акция широко освещалась в СМИ, но о финале этой истории подробно никто не писал. Между тем, как рассказал в интервью Kursiv.media главный директор по персоналу крупнейшего телеком-оператора страны Берик Битабаров, работодатель и сотрудники тогда достигли компромисса в считаные дни, поскольку руководство «Казахтелекома» уже имело на руках масштабный пакет изменений системы оплаты труда и социальной поддержки своих сотрудников.
— Берик Абдимажитович, январский трудовой конфликт был исчерпан на удивление быстро – расскажите, как компании удалось его погасить?
— Все очень просто: в компании есть такой институт, как согласительная комиссия по профилактике и рассмотрению возникающих трудовых споров, мы как сторона работодателя через нее довели до сотрудников наши предложения по увеличению материального стимулирования персонала до всего штата – и конфликт был исчерпан полностью. Потому что наши предложения касались не только увеличения должностных окладов, как того требовали сотрудники алматинского филиала, но и предоставляли другие возможности увеличить заработок персонала «Казахтелекома». В первую очередь и в большей степени – технических работников.
— Эти предложения были разработаны оперативно?
— Нет, они готовились долго и скрупулезно, с конца прошлого года. Предупреждая вопрос о том, почему о них было объявлено только после 31 января, то есть после упомянутых вами событий в алматинском офисе, хочу пояснить, что мы объявляем о каких-то изменениях только после того, как просчитаем все наши возможности по повышению той же заработной платы. Позиция руководства «Казахтелекома» – обещать только то, что компания выполнить в состоянии, чтобы обещанное было потом выполнено полностью. А поскольку пакет наших предложений был достаточно масштабным, расчеты тоже длились несколько месяцев, потом была январская ситуация в стране, когда компания объявила о льготах всем без исключения абонентам в связи с режимом ЧП – не забывайте, что мы тогда недосчитались достаточно значительной прибыли. В связи с чем нужно было снова пересмотреть расчеты – и только после этого выходить к коллективу с конкретными цифрами. Так совпало, что мы это смогли сделать в аккурат к работе согласительной комиссии, так что можно сказать – сотрудники в Алматы немного не дотерпели до того момента, когда компания готова была объявить о нововведениях.
— Нововведения касались индексации?
— Индексация нами проводится ежегодно, в автоматическом, можно сказать, режиме. А наш пакет нововведений – это отдельная от индексации история. Мы пересмотрели должностные оклады 90% нашего персонала, в первую очередь – работников преимущественно массовых профессий и инженерно-технического состава. Я напомню, что в компании действует система грейдов, продвижение по которой в зависимости от уровня компетенций, упрощенно говоря, позволяет сотруднику повышать свой заработок, оставаясь на одной и той же должности. Так вот, мы увеличили размер должностных окладов на разных уровнях грейдов дифференцированно, самое большое увеличение коснулось низких уровней грейдов, то есть самых низкооплачиваемых работников – по ним увеличение составило до 50%, в среднем же, если брать все уровни грейдов, увеличение должностных окладов составило по компании 22%. Всего это повышение коснулось 17,5 тысячи сотрудников компании, еще раз подчеркну – это увеличение коснулось технического персонала, топ-менеджерам оклады не повышались.
Этим мы не ограничились: с первого квартала текущего года была внедрена ежеквартальная премия для тех же работников массовых профессий и инженерно-технических работников в размере 25% от должностного оклада в зависимости от выполнения ключевых показателей деятельности подразделения и индивидуального вклада в производственные показатели. Раньше мы такие премии выплачивали только раз в год, теперь будем платить их ежеквартально, то есть тут возможность заработать для наших сотрудников увеличена в четыре раза. Кстати, мы в первом квартале этого года выплатили по итогам 2021-го не только годовое вознаграждение в соответствии с выполнением корпоративных и индивидуальных КПД, но и премии за сверхприбыль EBITDA в среднем в размере одного должностного оклада. Ну, и премирование наших сотрудников по праздникам никто не отменял – например, в мае к нашему профессиональному празднику – Дню связи – мы премировали весь трудовой коллектив.
— Вы упомянули систему грейдов: а как нарастить компетенции для того, чтобы, оставаясь на одной должности, получать больше? Это ведь предполагает наличие системы постоянного образования…
— Разумеется – и в компании такая система создана. Причем она абсолютно бесплатная для наших сотрудников, за повышение их профессионального уровня платит сам «Казахтелеком». И охватывает все уровни нашего персонала, от «технарей» до топ-менеджеров. У нас давно действуют соглашения с 21 вузом и 38 колледжами на территории всего Казахстана, что позволяет любому сотруднику повышать свой образовательный уровень. Для инженерно-технического персонала также действует сеть собственных учебных полигонов, всегда в открытом доступе наша корпоративная платформа для дистанционного обучения, где размещены специализированные курсы, в том числе и для работников массовых профессий, в том числе в формате вебинаров. Буквально в середине июля этого года мы открыли собственный корпоративный университет на базе Astana IT University, где наши сотрудники будут получать дополнительные знания в области цифровых технологий, также наш персонал уже проходит обучение по различным программам в Назарбаев Университете, в КИМЭП, в ряде других ведущих казахстанских и зарубежных вузов. В общем, если у сотрудника есть желание учиться, ему предоставят все возможности для этого. Ну, и, соответственно, для повышения грейда – и, в конечном счете, заработка.
— Это «горизонтальная» карьера, а «вертикальные» социальные лифты в компании работают?
— Я вам приведу самый свежий пример: в конце мая главным финансовым директором «Казахтелекома» стала Людмила Атамуратова. Она пришла в компанию в 2003 году, начинала работу рядовым специалистом Департамента проектного финансирования, постоянно использовала возможности обучения и к 2015 году доросла до должности главы этого Департамента. Именно эта структура в последние годы осуществляла финансово-экономическое сопровождение всех наших крупных проектов, включая строительство волоконно-оптических линий связи в селе, все эти проекты успешно реализовывались, и поэтому, когда кандидатура Людмилы Атамуратовой была выдвинута на Совете Директоров в качестве кандидата на должность финдира, все проголосовали за нее. Это не сказка про Золушку, это обычный карьерный путь в «Казахтелекоме». Это, скажем так, яркий пример работы социальных лифтов в компании, не первый и не последний.
— Где вы берете такие целеустремленные кадры?
— Мы с 2018 года поставили кадровый поиск на поток, запустив программу стажировки PROtelecom, направленную на последующее трудоустройство студентов 3–4-х курсов вузов и колледжей в нашей компании. Человек приходит, знакомится с условиями труда в компании, мы изучаем его потенциал – в общем, у обеих сторон есть возможность узнать друг друга и решить вопрос о дальнейшем сотрудничестве. Причем эффективность этой программы нарастает: если с 2018-го по 2021 год более 780 студентов прошли стажировку по этой программе, и мы приняли на работу более 120 из них, то только в этом году количество студентов, проходящих стажировку в компании, достигло 570 человек. И мы планируем в этом году трудоустроить не менее 100 участников PROtelecom.
Кстати, мы сейчас начинаем поиск талантов уже не со студенческой, а прямо со школьной скамьи: этим летом мы в Нур-Султане и Алматы запустили IT-лагерь, который охватит около 600 детей сотрудников компании в возрасте от 12 до 15 лет, в основном из регионов. Дети обучаются азам IT, робототехники и иностранным языкам, а компания получает возможность выявить среди них таланты в тех отраслях, которые касаются деятельности «Казахтелекома». Пока мы не решили, станут ли летние IT-лагеря постоянной формой поиска талантов среди детей или это примет какую-то другую форму, но то, что мы будем и дальше работать в этом направлении, вопрос принципиально решенный.
— Вернемся из будущего в настоящее: в начале этого года компания подписала новый коллективный договор с работниками, там тоже имеются какие-то дополнительные бонусы для работников?
— Безусловно: помимо сохранения всех прежних льгот в виде материальной помощи в различных жизненных ситуациях, утверждена программа социальной поддержки работников, имеющих многодетные семьи, особенных детей и усыновивших или удочеривших более двух детей. Эта программа предусматривает финансирование со стороны компании лечения, отдыха, сборов в школу детей из таких семей наших сотрудников и охватит более 1000 семей наших работников. Немаловажным моментом является то, что нашим работникам могут предоставляться целевые беспроцентные долгосрочные и краткосрочные займы: в прошлом году компания предоставила краткосрочные беспроцентные займы на неотложные нужды 604 сотрудникам на общую сумму 1 млрд тенге. Также в 2021 году была запущена программа ипотечного кредитования на льготных условиях через коммерческие банки, по ней 97 наших работников уже получили льготные займы на общую сумму 1,1 млрд тенге, в этом году мы наращиваем показатели по обоим направлениям.
— Можно ли сказать, что в компании исключено возникновение трудовых конфликтов в обозримом будущем?
— Полностью исключать возможность возникновения трудовых конфликтов – это наивно: они могут начаться где угодно и по какой угодно причине. Я бы поставил вопрос по-другому: наша компания разрешает все возникающие вопросы в правовом поле, максимально идет навстречу своему коллективу и старается устранять все проблемы, которые могут стать причиной конфликта. С этой целью руководство, включая председателя правления АО «Казахтелеком» Куанышбека Есекеева, проводит регулярные встречи с коллективом в режимах офлайн и онлайн, в ходе которых сотрудники могут поднять любую проблему и высказать свое мнение о том, как ее следует решить. Причем это происходит не только в Нур-Султане и Алматы: глава правления регулярно выезжает в регионы с рабочими поездками, и встречи с трудовыми коллективами – это первый пункт данных рабочих поездок.
Кроме того, в целях своевременного выявления скрытой социальной напряженности среди трудового коллектива мы на систематической основе с помощью частного учреждения «Центр социального взаимодействия и коммуникаций» проводим социологическое исследование Samruk Research Services, по результатам которого выявляем «тревожные зоны» в трудовых отношениях и актуализируем комплексный план по обеспечению социальной стабильности в АО «Казахтелеком». В общем, мы держим руку на пульсе в этом вопросе, одновременно совершенствуя систему материального вознаграждения наших сотрудников.
