Казахстанская розничная сеть Magnum выкупила все магазины Carrefour в Узбекистане. Французская сеть не прижилась на рынке уже второй страны в Центральной Азии, первой была РК. «Курсив» обсудил с экспертами, почему французам так не везет в нашем регионе.
В начале августа Magnum объявил о покупке 100% акций Majid Al Futtaim LLC Uzbekistan (держатель франшизы Carrefour в Узбекистане). Все магазины французской сети теперь будут работать под брендом Magnum. Таким образом, казахстанская розничная сеть к двум уже имевшимся магазинам в РУз добавила еще шесть точек.
На те же грабли
Девальвацию и жесткую конкуренцию назвала основными причинами закрытия Carrefour в Казахстане компания Majid Al Futtaim Hypermarkets Kazakhstan (держатель франшизы в Казахстане). Гипермаркет проработал в Алматы всего год – с февраля 2016-го по май 2017-го. После ухода из РК Carrefour попытал удачу в другой центральноазиатской республике – в Узбекистане, открыв там первый магазин в 2020 году.
На соседнем рынке компании удалось достичь гораздо больших результатов, чем в Казахстане: к началу 2023 года в Узбекистане работало шесть магазинов Carrefour (пять в Ташкенте и один в Самарканде). Почему их решили продать, Majid Al Futtaim (MAF) пока не комментируют, на вопросы «Курсива» в офисе компании также не ответили.
По мнению управляющего компании Trade Help, эксперта в сфере FMCG-ретейла Андрея Калмыкова, менеджмент MAF повторил в Узбекистане ту же ошибку, что и в Казахстане – на подготовительном этапе перед заходом в страну был сделан недостаточно качественный анализ рынка, локаций и целевой аудитории.
«Есть две основные стратегии ретейла: «статус» и «экономия». Carrefour – это «статус», в таком же формате работают «Азбука вкуса», «Перекресток», Magnum Hyper, «О’Кей», Real, Globus, Е.Leclerc и т. д. А «Лента» Cash & Carry, Magnum C & C, «Магнит» и т. д. работают в стратегии «экономия», – объясняет Калмыков.
По его мнению, более выигрышная стратегия для Узбекистана в ретейле – это «экономия», а не «статус». Успех гипермаркета, работающего в стратегии «статус», во многом зависит от локации и близости к своей целевой аудитории. Однако как в Алматы, так и в Ташкенте месторасположение магазинов было не самым удачным.
«К примеру, два гипермаркета – «Carrefour Караташ» и «Carrefour Самарканд Дарвоза» – расположены довольно близко друг к другу, на расстоянии около 700 метров, а между ними находится супермаркет сети Korzinka. Помимо того, что эти два гипермаркета Carrefour конкурируют между собой, они еще конкурируют с супермаркетом другой сети. При этом один из этих двух гипермаркетов – «Carrefour Караташ» – находится в торговом доме с низким трафиком. Еще один гипермаркет Carrefour, расположенный в Юнусабадском районе Ташкента, соседствует с супермаркетом той же сети Korzinka, то есть с магазином одного из крупнейших ретейлеров Узбекистана», – так объясняют одну из причин закрытия сети эксперты аналитической платформы EastFruit.
Гипермаркет и пустота
«Carrefour зашел в Узбекистан в формате гипермаркета. Обычная стратегия для мультинациональных мультиформатных сетей – развивать новый рынок с большого формата. У них также есть другие форматы, вплоть до Carrefour Express, к которому они переходят, когда рынок уже заполнен большими форматами. Однако в Узбекистане, в силу национальных особенностей и ввиду отсутствия конкуренции в таком формате, потребитель не имел опыта покупок в больших магазинах. Carrefour по идее должен был составить конкуренцию традиционным базарам большим предложением и высоким качеством обслуживания. На деле ассортимент не был стабильным, разнообразным и понятным для узбекистанских потребителей», – говорит Николай Чумак, сооснователь IDNT – международной компании, специализирующейся на разработке стратегий для розничных сетей.
Чумак отмечает, что некоторые приемы Carrefour были вполне удачными и опередили рынок. Например, наличие в магазине множества цехов по выпечке или готовке еды, которую можно купить и там же съесть. Французская сеть даже продавала плов в торговом зале, чего не делали локальные сети. Однако готовой еды для привлечения клиентов, видимо, оказалось недостаточно.
При заполнении огромных торговых площадей Carrefour опирался на импорт, собственные торговые марки и в меньшей степени на местных производителей.
«Основа Carrefour – продажа рыбы и морепродуктов, собственного non-food в Private Label. А в Узбекистане это оказалось ненужным – рыбу едят в 100 раз меньше, чем мясо, а non-food категории товаров широко представлены и на базарах», – отмечает Калмыков.
Переключиться же с формата гипермаркета на более компактный – например, на Carrefour Express, для сети было бы уже невозможно, так как под каждый формат выстраиваются свои процессы, логистика, отношения с поставщиками.
«Для работы эффекта масштаба необходимо наличие большого количества магазинов, чего сеть не смогла достигнуть за короткое время. Именно этим пытается воспользоваться Magnum – значительно увеличить сеть путем покупки конкурента. Стоит понимать, что Magnum покупает лишь локации, не больше: Carrefour не успел сформировать привычки шопинга и лояльную аудиторию», – продолжает Николай Чумак.
Удержится ли казахстанский Magnum?
Эксперты отмечают, что кроме Magnum на рынке не было других конкурентов, которым была бы интересна сеть Carrefour. Только два эти игрока, Magnum и Carrefour, работали в формате гипермаркетов. И пока этот формат для узбекского рынка, где все еще сильна традиционная торговля, считается очень рискованным. По оценкам экспертов, доля традиционных рынков в торговле сохраняется на уровне 90%.
Свои гипермаркеты в стране пытались запустить Korzinka и Makro (две крупные локальные сети), но позже отказались от этой идеи.
«Узбекистанские компании не смогли наполнить большой формат товаром и сервисами, привлечь достаточный трафик и навязать ценовую конкуренцию традиционным базарам. Поэтому они сконцентрировались на работе в формате супермаркета, который дает другую ценность, кроме большого размера и низких цен. К тому же начали появляться ретейлеры, работающие в формате «магазин у дома». Они пытаются сформировать новые привычки у покупателей», – говорит Чумак.
По мнению Калмыкова, Magnum Hyper в стратегии «статус» вполне может ожидать та же участь, что и французского коллегу, если казахстанская сеть не переформатирует магазины в Magnum Сash & Carry – более экономную и быстро развивающуюся модель. «Магнум С & С в формате «экономия» завоевал рынок РК за пять лет до захода Carrefour в формате «статус», – напоминает он.
Для компании из Казахстана применимы все те же риски, с которыми имел дело Carrefour, считает Николай Чумак.
«Рынок РК очень сильно отличается от рынка РУз и по структуре, и по привычкам потребителей. При кажущейся географической близости различия очень серьезные. В Узбекистане очень сильна Korzinka, которая своей многолетней работой сформировала привычки шопинга и потребления, нашла свое место в сердцах и кошельках потребителя, успешно конкурируя с базарами. Korzinka – lovemark в стране и имеет большую фору не только в лояльности клиентов, но и в опыте команды, системности бизнеса, занятых локациях и прочем. Существует много рынков, например, Украина, где локальные ретейлеры настолько сильны, что иностранные компании не выживают или имеют очень незначительную долю. Поэтому выход или создание любой новой компании в сегменте FMCG будет иметь высокую стоимость», – говорит он.
По мнению Николая Чумака, успех Magnum в Узбекистане будет зависеть от количества удачных локаций, которые компания сможет найти быстро для экспансии и достижения эффекта масштаба. А также от того, станет ли Magnum развивать другие форматы.
