Дело Ирины Радиховской начиналось с четырех стульев, сваренных в гараже, и перетяжки мебели в небольшой квартире на 44 квадратах. Сегодня ее компания выпускает сотни изделий в месяц, работает без кредитов, обучает людей с особыми потребностями и бесплатно оснащает социальные проекты по всей стране. Это история Ирины Радиховской, о том, как кризис и девальвация стали точкой роста, почему казахстанское производство может быть сильным и что на самом деле стоит за бизнесом, который строят не ради прибыли, а ради смысла.
Кризис как толчок к большему
Ирине Радиховской было 19 лет, когда она вместе с супругом открыла ИП. Молодая семья только начинала жить вместе, без накоплений и без опыта в предпринимательстве. Идея заняться мебелью появилась почти случайно: брат мужа, который владел торговой точкой, где еще были остатки мебели, собирался переехать в другую страну. Ирина и ее супруг решили на свой страх и риск воспользоваться возможностью и начать свое дело. Денег на выкуп бизнеса брата не было, но им удалось договориться о другом: продавать товар и рассчитываться по факту. Так появился первый оборот и первая ответственность.
Поначалу это был обычный торговый бизнес. Готовую мебель закупали у российских и казахстанских фабрик и перепродавали. Маржа была небольшой, но стабильной: «купил за тысячу – продал за полторы». Для малого бизнеса того времени – привычная модель, пока в 2017 году рынок не обрушился.
Девальвация перечеркнула все за один день. Закупочная цена выросла вдвое, а продавать по новым ценам стало невозможно. Бизнес перестал сходиться.
«Я прекрасно помню этот день, потому что у нас были уже договора, наши клиенты купили мебель. Мы продавали тогда столы и стулья: покупали за 5 500-6 500 тенге, продажная была 8 000. У меня клиенты уже были, которые на кафе купили по 60 стульев за 8 000, но эти стулья утром стали стоить 12 500 тысяч тенге по закупочной цене. Мы выполнили эти обязательства и ушли в минус», – рассказала Ирина.
Супруг предлагал закрываться и искать работу: продолжать было невыгодно и рискованно. Но именно в этот момент Ирина предложила иное решение. С детства она любила процесс создания чего-то своими руками: пекла торты, делала подарки, увлекалась ручной работой. Смотрела бесконечные выпуски «Как это сделано». Ее всегда интересовал не результат, а путь: как из сырья появляется готовая вещь. Поэтому вместо вопроса «что делать?» у нее возник другой – «а почему бы не сделать самим?»
Ирина начала читать, смотреть, разбираться: сварка, столярное дело, каркасы, ткани. И предложила попробовать собственное производство. Сборщик мебели – человек, который собирал для них готовые изделия, – стал первым работником будущего цеха.
Производство разместили в обычном гараже. Там варили металлические каркасы. Готовые конструкции везли домой – в двухкомнатную квартиру площадью 44 квадратных метра, где Ирина жила с мужем и двумя детьми. Квартира быстро превратилась в мини-цех: каркасы, поролон, ткани, инструменты. Работали буквально «на коленке».
Шить помогала бабушка Ирины. Ей было за 80. Каркасы варили в гараже, относили бабушке через пару домов, она шила обивку, потом все снова собирали дома. Настоящий семейный подряд – без громких слов и красивых вывесок.
Первую партию сделали из четырех стульев. Выставили у себя на мебельной точки и продали с минимальной наценкой всего около 1 500 тенге за штуку. Они сразу предупредили покупателей: если что-то сломается, привозите. И стулья действительно сломались. Их вернули, а затем передали владельцам уже отремонтированными. Клиент остался доволен.
Дальше все развивалось по простой, почти учебной схеме: четыре стула → заработали → купили больше материала → сделали восемь → продали → снова вложили. Ни кредитов, ни займов – только оборот.
Шаг за шагом производство выросло до тысячи единиц продукции в месяц. Появилось арендное помещение, оборудование, станки. Сегодня в компании работает около 20 человек с учетом аутсорса. Кризис и долги, которые должны были уничтожить бизнес, в итоге заставили семью перейти от перепродажи к производству.
Семейный подряд и первые люди в цеху
Команда в этом бизнесе собиралась так же, как и само производство: без резюме, кадровых агентств и формальных собеседований. Вначале были только свои: Ирина с супругом, бабушка, брат Ирины и сборщик мебели Алексей. На последнем держалась большая часть операционной работы.
«Я ему говорю: «Алексей, сможем?». А он отвечает: «Да я за любой кипиш», – вспоминает наша собеседница.
Делали все вместе. Ирина сама перетягивала мебель, разбиралась в технологиях и параллельно искала, кто еще может помочь. Первым таким человеком стал младший брат.
«Я ему говорю: приходи, я тебя обучу. Ты студент, студентам всегда нужны деньги. Будешь зарабатывать, как дополнительный доход», – вспоминает она.
Платили по-простому, фиксированную сумму за день. Брат быстро втянулся и освоил работу. В самом начале бизнес не мог позволить себе штат и оклады, поэтому работа строилась как подработка, гибко и без лишних обязательств.
Переломный момент наступил, когда объемы выросли. Когда производство вышло примерно на 20 стульев в день, стало понятно: процесс уже можно масштабировать. Так в цеху появился новый человек, полноценный сотрудник. Команда стала разбирать процесс по шагам. Изготовление одного стула разделили на отдельные операции. За каждую закрепили конкретного человека. Сегодня в изготовлении одного стула участвуют шесть человек.
Такой подход позволил сократить время производства, снизить издержки и увеличить объемы. С тех пор бизнес окончательно перестал быть семейным экспериментом, а начал превращаться в солидное производство.
Предрассудок, который пришлось преодолеть
Трудностей было немало, но на старте была одна, которую необходимо было прям преодолевать – отношение рынка к казахстанскому производству. Тогда отечественной продукции не доверяли. Да и сегодня, как признается Ирина, порой с таким сталкивается. Клиенты предпочитали российское или белорусское производство.
Ирина отмечает, что скепсис не возник на пустом месте и имеет под собой основу. В России и Беларуси мебельная промышленность развивалась десятилетиями: заводы, фабрики, выстроенные цепочки поставок, собственное сырье. В Казахстане же за годы независимости большая часть советских предприятий исчезла, а новых промышленных производств долгое время почти не появлялось.
Тем не менее именно этот барьер стал для нее личным вызовом. Когда в точке продаж появились первые стулья собственного производства, семья не пыталась выдать их за импорт и не пряталась за нейтральными формулировками.
«Мы всегда честно говорили: это наше. И говорили это с гордостью», – отмечает она.
Garbar group нашли свое преимущество. Да, на производстве бывают ошибки, но если мебель, которую клиенты приобрели у них, ломается, обивку, например, поцарапало животное, они спокойно отремонтируют ее. С импортной такого не провернешь: логистика, ожидание, дополнительные расходы – все это делало гарантию формальной.
Ну и постепенно предрассудок начал трескаться.
«Мы уже 15 лет работаем на репутацию. У нас не было ни одного недовольного клиента и ни одного просроченного заказа», – говорит наша собеседница.
Она отмечает, что для нее это не бизнес, а дело всей жизни. Поэтому для Ирины важно, чтобы люди знали: отечественное может быть надежным.
Что они производят сегодня и каких оборотов достиг бизнес
Сегодня Garbar Group – многонаправленное мебельное производство, выстроенное под разные запросы рынка: от массового покупателя до сложных дизайнерских проектов.
Основу бизнеса по-прежнему составляет собственное производство. Первое и самое устойчивое направление – серийная мебель для дома. Компания выпускает столы и стулья в эконом- и среднем ценовом сегменте. Комплект стульев и стола может стоить 85 тыс. тенге.
Второе направление — индивидуальные заказы. Здесь Garbar Group работает по чертежам, фотографиям и референсам клиентов.
«Если клиент очень хочет конкретную модель, а привезти ее невозможно или слишком дорого, мы можем изготовить реплику», – говорит Ирина.
Это направление объединяет производство и дизайн и требует уже совсем другого уровня экспертизы.
Третье направление – оснащение кафе, ресторанов и учреждений под ключ. В этом сегменте компания работает по дизайн-проекту и берет на себя полный цикл – от изготовления отдельных предметов мебели до финальной комплектации пространства.
Четвертое направление – оптовые продажи. Однако за последний год оно заметно сократилось. Причина – изменение рынка. Если раньше у компании была дилерская сеть в 12 городах Казахстана, то сегодня она значительно сократилась, а часть партнеров просто закрылась. Сильное влияние оказали маркетплейсы, перекупщикам и дилерам становится невыгодно работать как раньше.
Несмотря на это, бизнес продолжает расти за счет собственного производства и прямых продаж. Производство и розница юридически разделены, но в совокупности формируют общий финансовый результат.
«Если брать общий оборот – производство плюс продажи, – в среднем это от 160 до 200 млн тенге в год«, — говорит Ирина.
Цех, стоимость станков и партнеры
Ирина до сих пор не называет себя бизнесвумен.
«Я — фанатик своего дела. Для меня это не бизнес и не предпринимательский подход. Я просто очень это люблю», – говорит она.
Когда наша собеседница сегодня оглядывается назад, масштаб изменений кажется почти невероятным. Когда-то они делали один стул, теперь в каталоге компании – 256 позиций, не считая индивидуальных заказов.
Сам цех появился в непростое время. Помещение, где сегодня работает Garbar Group, взяли в аренду во время карантина. Оно пустовало и фактически было заброшенным: без света, без отопления, заваленное мусором. Пришлось очень хорошо поработать и вывезти оттуда 12 камазов мусора. Сегодня цех уже укомплектован всем базовым оборудованием, но вопрос расширения упирается в станочный парк. Следующий этап – автоматизация. Один ЧПУ-станок минимально обойдется в 15 млн тенге. Но речь не идет об одном станке, а скорее о целой линии: покупка его тянет за собой допоборудование.
Именно поэтому рост идет постепенно. Проблема не только в деньгах, но и в людях: нехватка квалифицированных рабочих остается одной из главных точек напряжения.
Открытый рынок и неравная конкуренция
Говоря о конкуренции, Ирина сразу оговаривается: это вопрос, который сегодня болит у большинства казахстанских производителей – от небольших цехов до более крупных фабрик. Но влияние внешней конкуренции очевидно.
«Как мы можем конкурировать с Китаем или Россией? Их индустриализация – одна из самых мощных в мире. Мы просто не сопоставимы по масштабам», – говорит она.
Речь идет не только о производственных объемах. Конкуренция складывается из множества параметров: стоимости рабочей силы, доступности сырья, цены оборудования, налоговой нагрузки и, главное, условий финансирования.
По мнению нашей собеседницы, на сегодняшний день в Казахстане отсутствуют какие-то меры контроля и поддержки именно внутреннего рынка и защиты его, что мы можем наблюдать все-таки в других странах.
«В Китае, когда они развивали промышленность, выдавались кредиты под 2% с налоговыми каникулами и отсрочкой платежа до запуска проекта», – приводит пример Ирина.
В Казахстане, по ее словам, логика иная: взял кредит – плати почти сразу, даже если производство еще не запущено.
При этом Казахстан остается максимально открытым для внешних производителей. Но если наш отечественный продукт хочет выйти на рынок других государств, то процедура делает это практически невозможным: документы, сертификация, огромные суммы. Она приводит в пример другие страны, где рынок сознательно регулируется. В том числе, Дубай, который ограничивает доступ некоторых маркетплейсов, чтобы поддержать локальных игроков.
По мнению Ирины, в Казахстане есть неплохие государственные программы поддержки. Проблема – в их реализации.
«Я уверена, что люди, которые эти программы разрабатывают, хотят сделать хорошо. Но когда все это спускается до исполнителей, смысл часто искажается. Если бы был контроль и обратная связь, эффект был бы совсем другим», – говорит предпринимательница.
На фоне этой неравной конкуренции Garbar Group пришлось искать собственный путь выживания и роста. Во-первых, индивидуальные заказы и сроки. Там, где импорт упирается в логистику, местное производство выигрывает гибкостью. Во-вторых, глубокое понимание своего клиента. Иностранные производители не знают наш рынок так, как они. В-третьих, национальная аутентика – элементы, которые отражают локальный вкус и запрос, а не универсальный дизайн для всех стран. И, наконец, сервис. Они решают проблемы, которые возникают у покупателя
Социальное предпринимательство с личной историей
Еще одно преимущество – Garbar Group являются социальными предпринимателями. Они обучают и трудоустраивают людей с особыми потребностями. Для Ирины это не отдельный проект и не PR-направление, а продолжение личной истории.
«У меня трое детей. Двое из них – с особыми потребностями. У сына аутизм, ему 12 лет. У дочери – порок сердца», – поделилась Ирина.
Когда семье поставили эти диагнозы, инклюзия в Казахстане только начинала развиваться. Было мало центров, мало поддержки и много стигмы. Она нередко задавалась вопросами: «Что я могу делать? Где моя точка влияния?». Вместе с командой они решили попробовать обучать и помогать людям, которым это необходимо.
Так в цех пришел Нурбек – помощник столяра. Сегодня он работает уже седьмой год. Этот опыт стал точкой, с которой социальная работа перестала быть разовой инициативой и превратилась в систему.
Важно, что речь идет не только о трудоустройстве.
«Для многих ребят это прежде всего социализация. Есть те, кого мы не можем трудоустроить, но мы можем обучить. А есть те, кто, получив навык, все равно хочет вернуться. Потому что важны отношения в коллективе», – говорит она.
И взаимоуважение в коллективе для Ирины – приоритет. По ее словам, если человек великолепный специалист, но он игнорирует ценности компании, ему придется покинуть команду.
При этом социальная деятельность Garbar Group выходит далеко за рамки цеха. Компания безвозмездно оснащает социально значимые проекты мебелью.
«Мы смотрим масштабно. Если мы сегодня поставим мебель, а завтра этот центр сможет бесплатно принять 500 детей на коррекцию», – объясняет Ирина.
На сегодняшний день Garber Group оснастила более 100 социальных объектов по Казахстану. Среди них — центры для детей с аутизмом, инклюзивные пространства, образовательные проекты. В том числе первая студия подкаста Dope Soz, которая привлекла внимание компании тем, что поднимает важные темы и популяризирует казахский язык.
Отдельное направление – образование. Сейчас команда развивает проект Garbar Home – бесплатную онлайн-платформу для обучения ремеслу.
Уже разработаны курсы по свечеварению, работе с гипсом, мыловарению, изготовлению бальзамов для губ и декоративной косметики. Платформа будет доступна бесплатно для социально уязвимых категорий, с переводом на казахский язык и сурдопереводом, чтобы человек из любого региона, вне зависимости от дохода и состояния здоровья, мог получить навык и начать зарабатывать.
«Не все могут работать на производстве. Особенно женщины и мамы детей с особыми потребностями. Но они могут мастерить дома», – отметила предпринимательница.
Параллельно в шоуруме компании уже проходят благотворительные мастер-классы для детей с аутизмом. Донором всех этих инициатив выступает сама Garbar Group.
«Жизнь разная. Каждый из нас может оказаться в сложной ситуации. И если предприниматели захотят, они могут закрыть эту потребность», – уверена Ирина.
Как отличить настоящего производителя от мошенников
Сейчас нередко можно встретить новости о том, что мебельные компании и мошенники обманывают доверчивых покупателей. Порой берут деньги и исчезают, а иногда не выполняют все договоренности. Мы спросили у нашей собеседницы, как же отличить нерадивого производителя и реального поставщика.
В мебельном бизнесе, говорит Ирина, обманывают ровно настолько, насколько человек готов обманываться сам. Поэтому первый шаг – не поиск «самого дешевого варианта», а честный разговор с собой. Первое, что нужно сделать, – составить для себя четкое техническое задание: что вы хотите и за какие деньги.
Если бюджет ограничен, это нужно признать сразу. За условные 10 тыс. тенге нельзя ожидать высокого качества и долгого срока службы – и в этом нет обмана, если ожидания совпадают с реальностью.
Вторая важная точка – сроки. Мебель – это не спонтанная покупка и не краткосрочная история. Ей вы будете пользоваться минимум пять лет. Изготовление не терпит спешки. Есть технологический процесс, который невозможно ускорить без потери качества. В Garbar Group стандартный срок – 45-60 дней.
Поэтому обещание сделать сложный проект за две недели – первый тревожный сигнал.
Еще один универсальный маркер – цена ниже рынка.
«Если вам предлагают кухню, которая в среднем стоит 1,5 млн тенге, за 600 тысяч и за две недели – это не потому, что вы нашли гениальный вариант. Здесь всегда есть подвох», – отмечает она.
Обязательно нужно проверить компанию в сети: вбить название в Google. Если о компании нет никакой информации – это уже повод насторожиться. Если информация есть, стоит проверить детали:
- когда зарегистрировано ИП или ТОО;
- платит ли компания налоги;
- нет ли долгов.
Не стоит игнорировать и сервисы отзывов.
«2GIS, Instagram, Google – все это инструменты. Я часто слышу: «Мы заказали, а потом посмотрели – там рейтинг один». Но почему не посмотреть до этого?» – задается вопросом Ирина.
Заказывая у новой или малоизвестной компании, клиент должен понимать, что идет на риск. 50 на 50: может получиться, а может нет. И это нормально, если вы осознанно принимаете этот риск ради экономии. У опытных производителей другая экономика: выше фонд оплаты труда, выше себестоимость, но и выше уровень ответственности.
При крупных заказах – от 2 млн тенге – она советует обязательно приезжать лично:
- посмотреть шоурум;
- увидеть текущие работы;
- при коммерческих проектах попросить адреса реализованных объектов и съездить на осмотр.
Когда обманывают не только производители
В публичном поле чаще всего звучат истории о недобросовестных мебельных компаниях. Но о другой стороне рынка говорят редко просто потому, что у производителей на это обычно нет ни времени, ни желания выносить конфликт наружу.
«Почему-то никто не пишет о задолженностях клиентов?», – задает вопрос она.
Между тем эта проблема для мебельных компаний далеко не редкость. По ее словам, сегодня Garbar Group сталкивается с неоплатами на миллионы тенге. И речь идет не только о частных заказчиках, но и о компаниях, и о медийных клиентах.
Иногда платежи задерживаются месяцами. Производитель ждет, не выносит ситуацию в публичное поле и продолжает выполнять обязательства: репутация для него важнее конфликта.
По сути, это еще одна форма неуважения, с которой сталкиваются производственные компании. В отличие от клиента, который может написать отзыв или жалобу, производитель чаще выбирает молчание, даже когда обязательства нарушены.
2026 год не обещает быть простым
О будущем Ирина говорит без паники, но и без иллюзий. За годы в бизнесе она привыкла к тому, что «простых лет не бывает». Каждый год приносит свои сложности, и предприниматели решают их в рабочем режиме. Но изменения в налоговой политике, которые ожидаются в 2026 году, она называет одним из самых тревожных факторов.
По ее словам, особенно болезненно это выглядит на фоне того, что в последние годы многие предприниматели только начали выходить «в белую». Цифровизация, безналичные платежи сделали прозрачную работу не только обязательной, но и выгодной.
Однако новые налоговые инициативы, по ее мнению, могут перечеркнуть этот хрупкий баланс. Главный риск – рост НДС и его влияние на себестоимость.
«В итоге этот налог ляжет на потребителя. Мне придется поднять цену. Эти 15-16 процентов заплатит клиент», – констатирует Ирина.
Проблема усугубляется спецификой производства. Около 60% материалов компания закупает у поставщиков, которые не являются плательщиками НДС. В этом случае налог нельзя поставить в зачет. А переход к поставщикам – плательщикам НДС автоматически делает сырье дороже и продукцию неконкурентоспособной. При этом маржинальность в производстве мебели остается низкой. В хорошие времена она может достигать 15% и эту уже отлично. Из этой маржи бизнес оплачивает аренду, коммунальные услуги, обслуживание и страхование оборудования, фонд оплаты труда, налоги и социальные отчисления, ОСМС, обучение и поддержку сотрудников.
Отдельная статья – социальная нагрузка, которую Garbar Group сознательно берет на себя. Значительная часть прибыли уходит не на личное потребление, а на социальные проекты и обучение. На этом фоне ужесточение налоговой политики она считает недальновидным.
«У нас и так достаточно внутренних проблем: кадровый голод, никто не хочет идти в производство, это немодно, дорогое оборудование, сложности с поставками, высокие арендные и коммунальные платежи», – перечисляет Ирина.
По ее словам, ощущение, что кто-то просто закручивает гайки, не задумываясь о последствиях. Ирина убеждена, что в мире достаточно примеров стран, где поддержка промышленности выстроена системно и эффективно, и этот опыт можно и нужно перенимать.
Качества, которые ведут вперед, и что делать тем, кто боится начать
«Боишься – не делай. У меня никогда нет страха. У меня даже мысли такой не возникает», – признается наша собеседница.
Первое качество, которое помогает Ирине в своем деле – трудолюбие.
К труду она добавляет дисциплину и упорство, умение не бросать дело, если с первого раза не получилось. Ошибки она воспринимает как часть процесса.
Важнейший навык предпринимателя, по ее словам, — умение брать ответственность. И это не про поиск виноватых, а про готовность закрывать последствия собственных решений.
Еще одно качество, без которого Ирина не представляет свой бизнес, — любовь к людям. Звучит банально, но на практике именно это отличает ремесло от торговли.
Еще одна важная установка — не ставить прибыль во главу угла.
«Мы никогда не думали о прибыли как о цели. Мы думали о том, как сделать классный продукт, который людям понравится. А деньги потом приходят сами», – отметила она.
Тем, кто хочет начать свое дело, но боится, Ирина советует быть честным с собой. Но если желание есть, начинать стоит с малого и быть готовым к ошибкам.
