«Выбор Тимура» во Freedom SuperApp: как Турлов определяет любимые продукты?

Сервис «Продукты» во Freedom SuperApp — один из ключевых драйверов экосистемы. За год количество продаж сервиса увеличилось в 2 раза, а в ассортименте онлайн-супермаркета сейчас более 27 000 наименований товаров.

Как продуктовый ритейл стал одним из самых частотных сервисов SuperApp, зачем везти в Казахстан эксклюзивный импорт из Японии с минимальной наценкой и как семейные гастрономические привычки превратились в подборку «Выбор Тимура» — в интервью с CEO Freedom Holding Corp. Тимуром Турловым.

— Тимур Русланович, расскажите, как в сервисе «Продукты» появилась подборка «Выбор Тимура»? Это была идея команды или ваша?

— На самом деле это идея моей супруги. Я даже не предполагал, что наш семейный рацион может быть кому-то интересен. Но я сказал: если это будет полезно и интересно пользователям — давайте попробуем (смеется). В подборку вошли те позиции, которые мы действительно покупаем сами, то, что нам нравится и регулярно присутствует на нашем семейном столе.

— В «Выборе Тимура» есть как товары из повседневного набора — молочная продукция, так и новинки ассортимента — например, сублимированный онигири. Такие продукты — тоже инициатива супруги? Кто говорит: «Давайте привезем большую партию продуктов из Японии»?

— Да, здесь действительно меня во многом вдохновила моя супруга. Она объективно разбирается в еде и разных продуктах лучше меня. Ей нравится готовить, пробовать новое, экспериментировать.

Мы вместе ходили по рынкам, супермаркетам и поставщикам в Японии, смотрели, каких продуктов не хватает на нашем рынке, что было бы здорово привезти и что потенциально окажется востребованным. Так что часть позиций среди импортных товаров — наша личная инициатива. Были вещи, которые казались нам особенно важными, и мы лично помогали их привезти.

При этом мы учитывали, что сервис строится для всех казахстанцев, а не под наши личные вкусы. Для себя мы могли привезти продукты и так. Поэтому для нас было важно, чтобы в этом присутствовал экономический смысл и эти продукты были востребованы частью аудитории. И спрос действительно растёт: доля заказов с японским эксклюзивом выросла в 8,6 раза с начала года.

— Получается, что выбор конкретных импортных продуктов — это основанная на личном опыте интуитивная история?

— Давайте сделаем поправку: у сервиса «Продукты» есть категорийные менеджеры, которые работают с поставщиками и строят импорт. У них есть аналитика, отчеты по потреблению и четкое понимание рынка. Ребята свою работу делают.

Наша задача заключалась скорее в том, чтобы сфокусироваться на особенных вещах и сделать то, что остальной рынок делать не умеет. Это точечное пополнение ассортимента, сделанное вручную — когда мы сами подключаемся и привозим интересные продукты из Европы или Японии.

При этом огромную работу делает команда. Например, у нас появилось много уникальных для рынка белорусских продуктов. Супруга принимала в этом определенное участие, но это была уже больше работа команды. Это не было так, как с Японией, где она сама все выбирала, ездила и настраивала.

— То есть вы задали тренд, а команда подхватила и развивает идею дальше?

— А это и есть моя основная работа — людей вдохновить, задать направление и показать, как это нужно делать, чтобы команда дальше могла развивать идею.

Вообще весь продуктовый ритейл и e-grocery бизнес — довольно сложный. Мы с каждым следующим годом погружения понимаем, насколько он непростой. Это прямо настоящее искусство, здесь столько слоев сложности: одну проблему решаешь — у тебя тут же следующая.

Казалось бы, чего проще — торговать продуктами? Продукты покупают все, бизнес понятный, все магазины занимаются этим. Торговля продуктами — вообще едва ли не самый массовый вид деятельности в Казахстане, у нас тысячи мелких магазинчиков по всей стране. Но на деле оказывается, что это сложный бизнес, если пытаться развивать его масштабно и технологично.

— В сервисе «Продукты» есть действительно эксклюзивные позиции — их больше нигде в Казахстане не купишь — японские соусы Fundokin и Matsuya, рис Koshihikari, желе Orihiro, матча. Это практически незнакомые широкому потребителю продукты. Их закупка — это не только коммерческий риск, но и затраты на «обучение» потребителя. Какова экономика этого решения? Оправдал ли себя этот эксперимент финансово?

— Если говорить о том, заработали ли мы в моменте на этом денег — пока нет. Но проект и не убыточный. Мы бы, наверное, получили большую прибыль, если бы продавали этот импорт, как все, с трехкратной наценкой от закупочной стоимости. Но мы пытались привезти его условно по японской цене, чтобы маржа была схожей со средней маржой обычного ритейла — ближе к 30%, чем к 300% со всеми накладными расходами по пути.

Здесь история про другое — про восприятие ассортимента. Многие люди выбирают сервис «Продукты», потому что там есть такие фишечки, и попутно покупают повседневные товары. Это служит якорем и привлекает дополнительную аудиторию.

Мы понимаем, что процесс обучения потребителя еще далеко не закончен. У нас есть очень много идей, как менять витрину, как улучшать продвижение товаров на цифровом пути и правильно их презентовать рынку. Мы готовы к тому, что у нас будет длинный инвестиционный цикл. Со временем наш потребитель с классными продуктами познакомится и полюбит их. Если они окажутся качественными и выгодными, то через это мы в итоге и выиграем — за счет роста объема и ассортимента.

Когда ты привозишь эксклюзив и продаешь его по завышенной цене, аудитория у него всегда будет небольшой, а потом можно прийти к выводу, что это никто не покупает. Продавать желе Orihiro втрое дороже бессмысленно. Поэтому наш импорт — это долгосрочная инвестиция, причем далеко не самая большая в масштабах нашего бизнеса. Повторюсь, мы научились делать это эффективно и точно не продаем себе в убыток. Всё раскачается потихоньку, подождем 2–3 года. Мы умеем бегать марафоны, так что в этом смысле не сильно переживаем.

— Как интеграция сервиса «Продукты» в SuperApp повлияла на общую активность пользователей? Видите ли вы синергию: например, стал ли клиент, покупающий продукты, чаще пользоваться картами Freedom Bank или покупать другие экосистемные услуги?

— Да, это один из самых частотных сервисов лайфстайла, который реально драйвит регулярное потребление: люди заказывают продукты раз в неделю, несколько раз в неделю. Те же авиабилеты люди покупают всего пару раз в год. Понятно, что есть когорта часто летающих пассажиров, которые приобретают их постоянно, но обычные-то люди летают раз или два в год. Билет на концерт мы тоже раз в неделю не покупаем. По количеству посещений и «человеко-часам» сервис продуктов — один из самых популярных во всей экосистеме.

Признаюсь, когда мы только начинали строить SuperApp, для меня это не было очевидно. Я больше думал про продажу билетов на мероприятия или авиабилетов. А то, что важной частью SuperApp должна стать доставка продуктов… Сейчас это, наверное, очевидно уже всем, но когда мы всё только начинали, для меня это было совсем не так.

Когда много лет назад ко мне пришел Алексей Ли (серийный предприниматель, его проекты — Aviata, Ticketon, Arbuz.kz — Курсив) с идеей развивать онлайн-супермаркет, я поддержал этот проект из доверия к самому Алексею. Если бы пришел кто-то другой, я вряд ли поддержал бы эту идею. Но она оказалась абсолютно верной.

Сервисы повседневного спроса вроде e-grocery критически важны для любой экосистемы. Сейчас, когда мы думаем про масштабирование в Турцию, я больше всего переживаю как раз из-за того, что у нас пока нет решения, как там подойти к этому снаряду при масштабировании экосистемы.

— Помогает ли уникальный ассортимент — а это и эксклюзив, и собственная торговая марка — удерживать высокодоходных клиентов внутри всей экосистемы Freedom, а не только в сервисе «Продукты»?

— Хочется надеяться, что да, хотя даже при всей нашей дата-аналитике однозначного обоснованного ответа на этот вопрос у меня сейчас нет.

На самом деле у нас сейчас огромный фронт работ. Мы точно уверены, что ассортимент надо продолжать развивать: там есть много классных вещей, но много чего до сих пор не хватает. Так что будем работать над его совершенствованием, как и над стратегией по собственным торговым маркам. Хотим, чтобы СТМ (собственная торговая марка) занимала больший объем. На самом деле это важнейшее направление, которое мы продолжаем развивать.

Одновременно с этим мы идем в регионы — мы хотим быть не только в Алматы, Астане, Шымкенте, Караганде. Задача — выйти во все областные центры Казахстана, открывать склады и запускать доставку, чтобы пользователь SuperAppв любом более-менее крупном городе мог получать доступ к богатому и унифицированному ассортименту. Это получится не за один день и не за один год, но мы точно будем открываться дальше.

Приоритет сейчас — это ассортимент и цена. В логистике есть две задачи: либо делать с дешевым и хорошим ассортиментом, либо делать очень быстро. Они почти полностью противоречат друг другу. Поэтому я сфокусирован на ассортименте и доступности. Параллельно у нас есть история про экспресс-доставку в формате «на районе». Для меня персонально это не самый первый приоритет, но мы с командой много спорим, и они в экспресс-доставку как раз очень сильно верят.

— Посчитаете по итогам года коммерческий эффект «Выбора Тимура» — как, например, он повлиял на экономику новых для сервиса товаров? И в целом — если товар получает значок «Выбор Тимур», вырастают ли продажи за счет вашего авторитета у аудитории?

— Попробуем посчитать. Первые данные уже есть: покупки непосредственно из подборки «Выбор Тимура» выросли в 2,6 раза по числу заказов с июня. При этом сам сервис «Продукты» растет в 2,5 раза, поэтому отделить от этого роста влияние подборки — хитрое аналитическое упражнение. Нужно посмотреть, изменились ли тренды и угол наклона этих трендов. Условно: вот мы какой-нибудь свой творожок отметили — изменилась ли после динамика продаж?

Мне пока было достаточно того, что от проекта не вышло большого вреда. А вот выйдет ли большая польза — нам интересно померить, мы это обязательно сделаем. Интуитивно кажется, что польза есть и все скорее «за», но я сам лично еще хочу посмотреть, какой реальный экономический эффект это принесло.