За два года количество пользователей Freedom SuperApp достигло 6 млн, а вокруг банковского ядра появились десятки сервисов – от путешествий и покупок до связи и госуслуг. Теперь перед командой стоит другая задача: объединять их в понятные пользовательские сценарии и увеличить количество таких сценариев.
В интервью «Курсиву» CEO Freedom SuperApp управляющий директор Freedom Bank Вячеслав Ким рассказал, каким становится современный банкинг, как управлять быстро растущей экосистемой и как держать темп стартапа в условиях консервативной индустрии с цифровой инфраструктурой.
От роста аудитории – к глубине использования
– SuperApp удалось вырасти до 6 миллионов пользователей за два года. Что дальше?
– В 2025 году мы выросли в десять раз, а в 2026-м – еще на 1,5 млн пользователей. Сегодня внутри SuperApp уже более 20 сервисов и 45 услуг – от банковских продуктов и инвестиций до путешествий, покупок, связи и госуслуг. Но самое важное для нас достижение – доверие 6 млн пользователей.
Теперь наш фокус смещается с масштаба на глубину использования. Когда внутри приложения десятки возможностей, главный вызов – сделать так, чтобы человек не искал нужный сервис вручную. Поэтому два наших ключевых направления сейчас – Smart Offering и гиперперсонализация. На основе клиентских данных мы хотим в правильный момент предлагать человеку именно тот сервис или конкретный оффер, который ему действительно нужен.
Мы смотрим на поведение пользователей: какими сценариями они пользуются, где останавливаются, что для них удобно, а что нужно изменить. Это позволяет нам улучшать клиентский путь, делать коммуникации более релевантными и постепенно отказываться от сценариев, которые не создают ценности.
Банковские продукты при этом остаются ядром SuperApp: они обеспечивают платежи, авторизацию, работу с данными и программу лояльности. Благодаря этому мы можем объединять разные сервисы в бесшовные сценарии. Например, человек собирается в поездку – внутри одного приложения он покупает билет, оформляет страховку и подключает eSIM.
В перспективе SuperApp должен все меньше быть одинаковой для всех витриной. Одному пользователю сейчас актуально путешествие, другому – инвестиции, третьему – повседневные финансовые продукты. Например, сейчас мы серьезно обновляем инвестиционный блок, чтобы сделать инвестиции значительно проще и доступнее для широкой аудитории.
В конечном счете задача персонализации очень простая – сократить путь от потребности человека до ее решения.
– Что меняется, когда продуктом пользуются уже миллионы людей?
Сам подход к продукту принципиально не изменился: мы и раньше старались принимать взвешенные решения и нести ответственность за результат. Но когда продуктом пользуются почти 6 млн человек, цена каждого решения становится другой. Даже небольшое изменение может затронуть огромную аудиторию.
Поэтому с ростом масштаба меняется прежде всего уровень системности. Становится больше проверок перед релизами, понятнее зоны ответственности, серьезнее работа с рисками и контролем изменений. То, что раньше во многом держалось на внимательности и вовлеченности конкретных людей, мы переставили на рельсы.
При этом для нас важно не уйти в другую крайность. Большой масштаб не должен означать, что компания становится медленной и боится экспериментировать. Наша задача – сохранить скорость и предпринимательский подход, но снизить влияние человеческого фактора на качество продукта.
В конечном счете для меня зрелость продукта – это не отсутствие ошибок, а способность при масштабе в миллионы пользователей сохранять одновременно скорость, качество и ответственность.
Как десятки сервисов становятся одним SuperApp
– Как не потерять управление, когда внутри SuperApp десятки сервисов?
– Когда сервисов много, ими нельзя управлять как набором отдельных продуктов. При этом каждый сервис внутри нашей экосистемы – это буквально отдельная компания со своей командой, которая самостоятельно развивает продукт. Но внутри суперприложения сервис собирается уже по единым правилам SuperApp – от пользовательского пути и интерфейса до аналитики и коммуникаций.
Задача команды SuperApp – давать эту методологию и экспертизу, а еще постоянно челленджить партнеров. Мы смотрим на продукт глазами пользователя: где можно убрать лишний шаг, сделать сценарий понятнее, повысить конверсию, лучше связать его с другими сервисами. То есть не просто принимаем готовые продукты в SuperApp, а вместе с командами постоянно ищем точки их роста.
Сейчас эту практику мы переводим в единый продуктовый слой на уровне холдинга – общие стандарты, инструменты, дизайн-система, аналитика и принципы работы с клиентским путем. Его задача – не создавать дополнительный уровень согласований, а дать компаниям готовую экспертизу и инструменты, чтобы они могли быстрее и более самостоятельно развивать свои продукты.
При этом ключевой элемент – регулярная коммуникация между всеми подразделениями. Команды остаются автономными, но работают на одну цель: какой бы сервис ни открывал человек, он должен получать единый, понятный и бесшовный опыт внутри SuperApp.
– Как понять, какой следующий сервис появится в SuperApp?
– Новый продукт должен либо закрывать востребованный сценарий, либо логично дополнять существующий. Например, eSIM работает не как отдельная функция, а как часть путешествия вместе с билетами, страховкой и другими сервисами.
Второй критерий – потенциал внутри экосистемы. Мы оцениваем, как сервис связан с другими продуктами, насколько часто пользователь может к нему возвращаться и можем ли мы сделать его удобнее за счет возможностей SuperApp – единой авторизации, платежей, данных и программы лояльности.
И дальше все проверяется цифрами. Мы смотрим на конверсию, retention, частоту использования, путь пользователя и точки оттока. Если сервис востребован, ищем возможности его масштабировать и связывать с другими сценариями. Если данные показывают обратное – меняем продукт или пересматриваем его роль внутри SuperApp.
– Какой из новых сервисов наиболее органично встроился в пользовательский сценарий?
– Один из хороших примеров – eSIM. Продукт появился внутри SuperApp и у него практически не было внешней рекламы. При этом он в сжатые сроки обрел своих клиентов. Мы увидели хороший рост этого направления, потому что сервис органично решает реальную задачу пользователя. Человеку удобно купить eSIM в процессе подготовки к путешествию, оставаться на связи за границей и при этом сохранять доступ к необходимым банковским и другим сервисам.
Это пример продукта, который был правильно подобран и встроен в существующий сценарий. Он может развиваться органично, без масштабной внешней рекламы, потому что появляется именно в тот момент, когда нужен клиенту. Здесь экосистема действительно делает свое дело. Отдельному продукту не нужно самостоятельно привлекать аудиторию с нуля, потому что SuperApp — уже многомиллионная платформа.
Еще eSIM хорошо показывает, как в целом меняется роль банковского приложения. Человек приходит уже не только за финансовой операцией – банк уже часть более широкого повседневного сценария.
– Банкинг становится незаметным. Могут ли банковские приложения вообще исчезнуть?
– Я бы сказал, что исчезнет не сам банкинг, а его восприятие как отдельного действия. Людям по-прежнему нужно платить, переводить деньги, пользоваться картами и кредитами. Но все чаще финансовая операция становится частью другой задачи.
Человек покупает билет, заказывает продукты, оплачивает парковку или оформляет страховку, а банк внутри этого сценария обеспечивает платеж, авторизацию, безопасность, данные и программу лояльности. Пользователю не нужно отдельно думать о финансовой части этого процесса.
Поэтому роль банка не уменьшается, а меняется. Чем меньше пользователь замечает сам банкинг внутри повседневного сценария, тем лучше этот банкинг работает. Его роль не становится меньше – наоборот, она становится глубже. Банк превращается в инфраструктурный слой, который связывает разные жизненные сценарии между собой.
Как управлять продуктом и не мешать команде
– Как оставаться внутри продукта и не превратиться в микроменеджера?
– Я считаю, что полностью уходить из операционки нельзя. Если ты сам не пользуешься продуктом, не видишь, что запускается, где пользователю сложно и что меняется на рынке, очень быстро теряешь понимание, что вообще происходит.
При этом невозможно и неправильно принимать все решения самому. Наша задача – строить сильные команды, давать им достаточно самостоятельности и создавать систему, в которой решения принимаются быстро без постоянного участия руководителя.
Поэтому для меня здесь важен баланс. Ты должен хорошо понимать продукт и быть достаточно близко, чтобы вовремя увидеть проблему или задать команде правильный вопрос. Но если без тебя останавливается работа – значит, система выстроена неправильно.
– Как вам удается сохранять такой темп?
– Наверное, потому что мне действительно нравится то, чем я занимаюсь. В таком случае работа не заканчивается в конкретное время. Ты можешь выйти из офиса, но все равно продолжаешь думать о продукте, новых идеях, о том, что можно сделать лучше. Поэтому в классический work-life balance я не верю.
При этом обязательно нужно переключаться. Мне очень помогает спорт: после тренировки голова работает совершенно по-другому.
И есть время, которое я стараюсь оставлять для себя и близких. Суббота у меня практически всегда для семьи. В воскресенье стараюсь ходить в церковь и заниматься спортом. Для меня это и есть баланс – не пытаться идеально разделить работу и жизнь, а находить время на то, что дает тебе энергию.
