20-летний казахстанец открыл клининговую компанию и получил звонок от министра
Когда речь заходит о предпринимателях, которым еще нет 25 лет, воображение обычно рисует айтишника с ноутбуком или основателя стартапа с питч-дека и инвесторами из Кремниевой долины. История Нуржана Кожекова из Астаны и его компании под названием Ecovibe устроена иначе, рассказывает «Курсив».
Ему 20 лет, а первый бизнес он открыл, едва достигнув совершеннолетия. Но начинал Нуржан не с приложений и не с венчурного капитала, а с пароочистителя, робота для мойки окон и твердого убеждения, что клининг может стать делом, которое меняет чужие судьбы. Сегодня в его компании работают глухонемые сотрудники, а сама идея родилась не из бизнес-плана, а из истории собственной семьи.
Его бизнес заметил сам министр труда, и вот молодой человек уже получает предложение о государственной поддержке и открытии филиала в Алматы.
Бизнес, выросший из семьи
«Мне тогда было 18 лет. Я как раз начал с чистки окон. А потом появилась идея поддерживать глухонемых – так все и началось», – вспоминает Нуржан.
За этой короткой фразой стоит целая биография. Родители Нуржана – глухонемые. Причем если отец родился с этой особенностью, то мать в детстве слышала и говорила: слух и речь она потеряла в результате сильного испуга во время ссоры родителей. Сам Нуржан появился на свет с дефектом слуха, но родителям удалось вовремя провести операцию – она обошлась в $200 – и слух полностью восстановился еще в младенчестве. Получается редкий поворот судьбы: слышащий сын неслышащих родителей, выросший внутри сообщества, о проблемах которого знает не понаслышке, а изнутри.
Именно этот личный опыт объясняет, почему для своего дела Нуржан выбрал именно клининг, а не любую другую нишу из тех, что обычно советуют начинающим предпринимателям.
«В клининге не нужно много взаимодействовать с людьми. Вам просто объясняют, что нужно сделать – например, какую кухню убрать и какие работы выполнить. Вы приезжаете, все делаете, получаете деньги и уезжаете. Не нужно постоянно контактировать с маркетологами и другими сотрудниками», – объясняет он логику выбора.
По его словам, клининг для человека с нарушениями слуха и речи оказывается едва ли не самой комфортной профессиональной нишей – наравне с работой посудомойщицы или швеи, где задачу можно объяснить один раз, а дальше человек работает автономно, без постоянных переговоров и презентаций.
Первый провал как часть маршрута
Прежде чем прийти к нынешней модели, Нуржан успел набить немало шишек. Первым опытом стала попытка зарабатывать на роботе для мойки окон как на отдельном продукте.
«Насколько я помню, вложил я где-то 60 тысяч. Я тогда у мамы одолжил, мама мне помогла. Заработал не так много, тысяч 100, наверное, может, 150», – рассказывает предприниматель о своем первом коммерческом эксперименте.
Формально проект был прибыльным: вложенные 60 000 теңге принесли около 100-150 тысяч теңге выручки. Но масштабировать разовую услугу мытья окон роботом оказалось сложно, и Нуржан сделал вывод, который в итоге определил всю архитектуру его текущего бизнеса.
«Каждый предприниматель знает, что у него должно быть несколько продуктов. У нас сейчас есть химчистка, чистка роботом окон и сам клининг. У нас еще есть мелкий ремонт квартир, там ручка сломалась или раковину надо починить. И когда человек заказывает, ему лучше у одного исполнителя все заказать. Если у каждого отдельно заказывать, уйдет много времени и выйдет дороже. А у нас заказчики получают все в одном месте, потому что уже доверяют нам», – формулирует он свою бизнес-философию.
Сравнение, которое приводит сам Нуржан, довольно точное: «Это как кофейня: если продавать только кофе, трудно идти вверх, а когда есть весь комплекс, побеждаешь любого конкурента». Так разовая услуга по мойке окон превратилась в идею комплекса «4 в 1» – клининг, химчистка, мойка окон роботом и мелкий бытовой ремонт.
Между экспериментом с роботом и запуском полноценной клининговой компании у Нуржана был и другой опыт – не самый удачный. Он продавал молоко для кофеен, пробовал открыть собственную кофейню, а позже – уже отдельно от клинингового направления – запустил доставку растительного молока из России. Именно этот проект обернулся серьезными финансовыми потерями: партия товара объемом в тонну испортилась, и предприниматель остался с долгом в 3 млн теңге. Этот долг до сих пор напрямую влияет на то, как Нуржан выстраивает свои финансы сегодня – но об этом чуть позже.
Бизнес, который не приносит прибыли лично ему
Когда речь заходит непосредственно о клининговой компании, цифры выглядят скромно – и в этом, пожалуй, главная особенность истории. Нуржан методично раскладывает, на что ушли первые вложения.
«Я потратил деньги на оборудование. У нас есть два пароочистителя, один робот и один аппарат для химчистки. Два пароочистителя обошлись около 80 000 теңге. Химчистка – 60 000 теңге, плюс робот – 20 000 теңге, получается 160 000 теңге», – перечисляет предприниматель структуру первоначальных расходов.
Часть суммы предоставила мама. «Один пароочиститель мы с мамой скинулись, второй она сама купила, на химчистку она одолжила деньги, потом робота тоже сама брала. Все равно она потом через работу у меня свои деньги забирает», – уточняет Нуржан, описывая, как устроено семейное финансирование его дела.
Сегодняшние показатели бизнеса тоже далеки от громких стартап-историй, но выглядят вполне стабильно для компании, которой всего пару лет: средний чек – около 30 000 теңге, ежемесячный оборот держится в районе 500 000 теңге, что соответствует примерно 15 заказам в месяц. Показатель, разумеется, «плавающий»: бывают более активные периоды и заметные спады.
Однако самое неожиданное признание касается личных доходов основателя.
«Скажу сразу: от клининга я никакой личной прибыли не имею. Вся прибыль вкладывается обратно в развитие, человеческий капитал, зарплаты сотрудникам… налоги и новое оборудование. С клининга я ничего себе в карман не беру, он сам себя развивает», – говорит Нуржан.
Из конкретного заказа стоимостью 25 000 теңге около 15 000 теңге получает непосредственно работник, выполняющий уборку. Остальное распределяется между операционными расходами, налоговыми отчислениями и развитием компании. Личный доход Нуржану приносит другая деятельность – государственная должность официального сурдопереводчика для глухонемых, а также собственноручное выполнение заказов по химчистке. И есть еще одна причина не выводить деньги из клинингового направления: прошлые долги, в первую очередь тот самый долг за испорченную партию растительного молока, требуют регулярных выплат.
Тем не менее время свое Нуржан распределяет в пользу предпринимательства: «80% времени уходит на бизнес, 20% – на работу переводчиком».
Команда из людей, которым сложнее найти работу в других местах
Особого внимания заслуживает то, как устроена работа с персоналом. Оплата труда в компании зависит от типа услуги и объема работы.
«Посудомойщица получает около 10 000 теңге за полный день. В клининге за генеральную уборку однокомнатной квартиры за 4 часа клинер получает 15 000 теңге. Это намного выше. Главный вопрос – в количестве заказов. При постоянном потоке они могут очень хорошо зарабатывать», – объясняет предприниматель принцип формирования дохода сотрудников.
Сейчас в компании работают два человека на постоянной основе и еще шесть – на внештатной, выходя на подработку в свои выходные дни. Из всей команды одна сотрудница слышит и говорит с ограничениями, остальные шестеро – полностью глухонемые.
При подборе персонала Нуржан делает ставку на рекомендации и постепенное включение новичков в работу.
«Нанимаем по рекомендациям. Новичка никогда не отправляем одного – только с опытным проверенным сотрудником или моей мамой. В работе сразу видно человека», – рассказывает он о принципах безопасности, ведь речь идет о доступе в чужие квартиры, а значит, и о доверии клиентов.
Показательно и то, как Нуржан описывает качество работы своей команды в сравнении с обычным рынком труда.
«Из-за человеческого фактора на 10 уборок бывает пара замечаний. В таких случаях мы приезжаем и переделываем все бесплатно. Но у слабослышащих клинеров замечаний существенно меньше, чем у обычных говорящих рабочих», – отмечает он, фактически переворачивая распространенный стереотип о том, что особенности сотрудников с инвалидностью якобы должны создавать дополнительные трудности для бизнеса.
Впрочем, идиллической картину не назовешь: предпринимателю пришлось столкнуться и с нелояльностью со стороны тех, кому он старался помочь.
«Была женщина, которой мы помогали, дарили подарки на праздник для социальной поддержки, а она взяла и увлекла у нас некоторых постоянных клиентов», – вспоминает Нуржан один из непростых эпизодов.
При этом он подчеркивает, что не осуждает само желание сотрудника открыть собственное дело – проблема исключительно в методах.
«Я не против, если человек честно скажет, что хочет открыть свое дело, но воровать клиентов не надо», – говорит предприниматель.
Из этой ситуации выросла и конкретная защитная практика: компания принципиально не соединяет заказчика и клинера напрямую, а расчеты стараются проводить безналичным способом через саму фирму, а не через отдельных исполнителей.
Никаких заказов из жалости
Еще одна принципиальная позиция Нуржана касается того, как компания позиционирует себя на рынке. Несмотря на очевидную социальную составляющую бизнеса – трудоустройство людей с нарушениями слуха – предприниматель категорически против того, чтобы клиенты делали заказы «из сочувствия».
«Я категорически против заказов из жалости. В социальных проектах часто бывает низкое качество при завышенных ценах. Я хочу конкурировать с обычными компаниями в качестве и ценах на равных условиях», – формулирует он свою позицию.
Эта установка отражается и на маркетинговой стратегии. Бюджета на платную рекламу и SMM-продвижение у компании фактически нет – сказываются те самые долги за прошлые неудачные проекты. Поэтому продвижение строится на публикациях в Threads и на классическом сарафанном радио. Причем даже точечные эксперименты с более дорогими инструментами продвижения оказались неудачными: одна из попыток обошлась компании в 30 000 теңге за два видеоролика от мобилографа, которые, по словам Нуржана, не принесли ни одного заказа. Именно мама отговорила его от подобных трат в пользу более органичных способов привлечения клиентов.
Звонок от министра, грант и путь в Алматы
Поворотным моментом в истории компании стал контакт с государством – причем инициатива исходила не от предпринимателя. После того как о его бизнесе вышел сюжет на одном из новостных каналов, с Нуржаном лично связался министр труда и социальной защиты населения Аскарбек Ертаев.
«Министр труда Ертаев сам связался со мной в начале года после сюжета на новостном канале. Я был очень приятно удивлен. Он пригласил меня в министерство и предложил поддержку – грант около 1 750 000 теңге, помощь с офисом и кадрами через Общество глухих при условии открытия филиала в Алматы», – рассказывает Нуржан о неожиданном для себя развитии событий.
Несмотря на неожиданное и, по словам Нуржана, справедливое предложение министра, юному бизнесмену не хватает около 1 миллиона собственных средств, чтобы добраться до рынка Алматы – при том что за плечами все еще висит долг в 3 миллиона теңге за неудачный проект с доставкой растительного молока из России. Поэтому даже при наличии государственной поддержки сроки запуска остаются осторожными: по собственной оценке Нуржана, оптимистичный горизонт открытия филиала в Алматы – не менее полугода.
Показательно, что даже перед лицом столь заманчивого предложения предприниматель не спешит форсировать события. Его личный девиз хорошо объясняет эту стратегию: «Иду медленно, чтобы потом идти быстрее».
Опираясь на этот принцип, Нуржан формулирует и цель на ближайшие три года – не стремительная экспансия, а устойчивое закрепление на двух рынках.
«Главная цель на 3 года – закрепиться в Астане и Алматы с полным комплексом услуг 4-в-1: клининг, химчистка, мойка окон роботом, мелкий ремонт», – говорит он.
Конкретный измеримый показатель успеха для алматинского направления – стабильные 2–3 заказа в день, а также выход на государственные субсидии, которые могли бы покрывать часть зарплат сотрудникам с инвалидностью.
Роль мамы: не просто инвестор, а соучредитель по духу
Через весь рассказ Нуржана красной нитью проходит фигура матери – и не только как источника первых вложений. Она сама занимается предпринимательством с 18 лет и, по сути, выступает для сына постоянным ментором.
Именно ее решения не раз спасали компанию от лишних трат – как в истории с мобилографом. Сама же она сегодня зарабатывает отдельно, оказывая услуги стирки и глажки одежды, оставаясь при этом активным участником семейного дела сына.
Бизнес без иллюзий
История Нуржана Кожекова заметно отличается от типичного нарратива о молодом успешном предпринимателе. Здесь нет истории про быстрый рост капитализации, инвестиционные раунды или взрывную прибыль. Вместо этого – трезвый расчет, признание собственных прошлых ошибок, долги, которые нужно закрывать годами, и принципиальный отказ выводить прибыль из бизнеса, пока компания не встанет на ноги.
При этом именно эта осторожность, судя по всему, и позволила проекту выжить там, где не выжили предыдущие попытки – торговля молоком, кофейня, доставка растительного молока. Клининговая компания с глухонемыми сотрудниками стала для Нуржана не просто источником заработка, а способом соединить личную семейную историю с устойчивой бизнес-моделью, где социальная миссия не противоречит рыночной конкурентоспособности, а становится ее частью.
«Иду медленно, чтобы потом идти быстрее» – эта фраза, судя по всему, останется девизом компании и на следующем, гораздо более сложном этапе – выходе на рынок Алматы.
Ранее мы рассказывали, как бывший топ-менеджер открыл кафе в Астане и начал зарабатывать миллионы на плове: читайте здесь.
