Роль ESG в битве за таланты

Работа и карьера в современном мире становятся не только средством самореализации и заработка, но и способом вносить вклад в жизнь общества. Уже мало кого удивляет, когда молодые сотрудники отклоняют предложения о работе из-за личной этики или убеждений. Экологические, социальные и управленческие стратегии становятся важнейшей частью корпоративной среды, и все большую актуальность приобретают отношение сотрудников к ESG-повестке компании и степень их вовлеченности в корпоративные инициативы и обязательства. 

Согласно юбилейному исследованию Deloitte «Прогресс на собственных условиях», 96% представителей поколения Z и 97% миллениалов утверждают, что наличие ощущения смысла в работе важно для их общей удовлетворенности трудом и благополучия, и около 64% опрошенных молодых специалистов хотя бы раз увольнялись из компании, если ее реальные действия и ценности расходились с их собственными убеждениями.

«За последние 15 лет эти поколения в ощутимой степени изменили сферу труда, – отмечает Элизабет Фабер, глобальный директор по персоналу и корпоративной культуре компании Deloitte. – И сегодня они осознанно выбирают, когда и при каких условиях будут стремиться к лидерству и принимать важные жизненные решения».

Учитывая потребности поколений Y и Z, работодателям приходится использовать экологические, социальные и корпоративные стандарты в битве за таланты, предоставляя сотрудникам расширенный соцпакет, гибкие условия труда, возможность влиять на деятельность компании и участвовать в общественных инициативах.

• Например, Salesforce, американская технологическая компания, мировой лидер в разработке облачных CRM-систем, сфокусировался на S и G, внедрив практику регулярного аудита заработных плат (Equal Pay Assessment). Если выявляется необоснованный гендерный или расовый разрыв в оплате труда на одинаковых позициях, компания оплачивает сотрудникам. Также в Salesforce внедрен стандарт корпоративной благотворительности «1-1-1»: компания выделяет 1% рабочего времени сотрудников, 1% своей продукции и 1% акций на благотворительность. В результате у них один из самых низких показателей текучести кадров и стабильно высокие позиции в списках Best Places to Work.

• В IKEA сделали ставку на цикличную экономику (использование переработанных и пригодных для вторичной переработки материалов) и вовлечение персонала в локальные экоинициативы. Компания предоставляет сотрудникам скидки и субсидии на внедрение устойчивых решений (солнечные панели, экономичные смесители) дома. На рабочих местах линейный персонал участвует в проектах по переработке и сокращению пищевых отходов. Следствие этих инициатив – высокая вовлеченность сотрудников и сильный бренд работодателя в сегменте ретейла, позволяющий снижать затраты найма на массовые позиции. 
• В Accenture отказались от формальных требований к наличию диплома в пользу реальных навыков и развития инклюзивной экосистемы. В рамках программы ученичества (Apprenticeship Program) компания привлекает кандидатов без высшего образования и людей, меняющих профессию, инвестируя в их переквалификацию. Кроме того, Accenture развивает программы адаптации для людей с аутизмом и другими особенностями нейроразвития, что способствует привлечению уникальных талантов и формированию устойчивой внутренней культуры поддержки. 
• В Airbnb пересмотрели концепцию баланса работы и личной жизни. Стратегия Live and Work Anywhere позволяет сотрудникам работать из любой точки страны проживания без снижения заработной платы (даже при переезде из мегаполисов в небольшие города), а также работать до 90 дней в году более чем из 170 стран мира. В итоге в первые дни после анонса этой политики раздел вакансий на сайте компании посетили более 1 млн человек, а вовлеченность действующих сотрудников достигла исторического максимума. 

Подобные примеры можно приводить бесконечно, поскольку эффективные экологические, социальные и управленческие стратегии становятся общемировым стандартом и действенным способом привлечения и удержания сотрудников.

Курс на человекоцентричность: как казахстанские компании строят сильную корпоративную культуру

Представители казахстанских компаний также подтверждают, что интеграция принципов социальной ответственности (S) уже давно вышла за рамки традиционных универсальных соцпакетов, став одним из ключевых факторов привлечения талантов и долгосрочной устойчивости. Как отмечают эксперты, внедрение социального блока в Казахстане основано на создании безопасной рабочей среды, равных возможностей, внедрении программ профессионального обучения внутри компаний и переходе к человекоцентричному подходу, когда забота о команде и внутренняя культура позволяют избежать репутационных и кадровых кризисов.

При этом инвестиции в социальный капитал становятся едва ли не базовым условием для построения бизнес-модели, способной успешно конкурировать на внутреннем и международном рынках.

Игорь Ким, директор по развитию бизнеса компании Acer в Казахстане, странах Центральной Азии и Кавказа:

«Если говорить о роли ESG в привлечении сотрудников, мне кажется, здесь произошла довольно заметная перемена. Еще несколько лет назад при выборе работодателя люди в первую очередь смотрели на зарплату, должность, карьерные перспективы. Все это, конечно, никуда не исчезло. Но сегодня, особенно для молодых специалистов, стало гораздо важнее понимать, что это за компания, какие у нее ценности и совпадают ли они с их собственными. Буквально на прошлой неделе мы искали сотрудника для развития наших суббрендов Acer Gadget и Packard Bell на развивающихся рынках региона, в том числе в Кыргызстане. И я обратил внимание на интересный момент: молодые кандидаты были готовы рассматривать переезд в другую страну и достаточно скромный стартовый оклад ради возможности работать с Acer и участвовать в запуске нового направления. Для меня это хороший пример того, что сегодня бренд работодателя, его культура, масштаб задач и ощущение причастности к большой международной компании имеют для молодых специалистов не меньшее значение, чем первоначальный уровень дохода.

В Acer это особенно заметно, поскольку у нас есть глобальная инициатива Project Humanity, которая появилась не просто как очередная корпоративная ESG-программа. Ее идея в том, чтобы сами сотрудники могли участвовать в экологических, образовательных и социальных проектах, предлагать свои инициативы и постепенно переносить эти принципы в повседневную работу. И здесь для меня очень показательная цифра: по итогам 2025 года в Project Humanity были вовлечены 93% сотрудников Acer.

Другим важным направлением является Acer Earthion – платформа, объединяющая Acer, поставщиков, партнеров и сотрудников вокруг экологической трансформации бизнеса. Она охватывает такие направления, как использование возобновляемой энергии, экологичный дизайн продуктов и упаковки, снижение углеродного следа производства, логистики и цепочки поставок.

Пример того, как эти принципы превращаются в реальный продукт, – одна из линеек наших ноутбуков: при производстве их корпуса и некоторых других элементов используется переработанный пластик, а упаковка проектируется с учетом сокращения количества одноразовых материалов и возможности дальнейшей переработки. То есть для сотрудника Earthion – это не просто глобальные цели компании и цифры в ESG-отчете. Он может буквально увидеть результат этой работы в продукте, который мы каждый день предлагаем нашим партнерам и покупателям. И, на мой взгляд, именно такие конкретные примеры лучше всего показывают, как экологические принципы могут становиться частью обычного бизнеса.

Еще один хороший пример – наш европейский офис Acer в районе Лугано, в Биоджо. Здесь ESG – это не какая-то абстрактная корпоративная стратегия, а вещи, с которыми сотрудники сталкиваются каждый день. Офис во многом построен по принципу умного здания: освещение работает с учетом присутствия людей и времени суток, системы позволяют не расходовать лишнюю электроэнергию и воду, а само здание спроектировано с большим вниманием к энергоэффективности. Например, даже внешний стеклянный фасад здесь не просто элемент дизайна – его конструкция может адаптироваться к погоде и интенсивности солнечного света, позволяя уменьшать нагрев здания летом и, наоборот, использовать солнечную энергию зимой. Системы отопления и охлаждения здания работают на возобновляемых источниках энергии.

Мне кажется, именно из таких, на первый взгляд небольших вещей и складывается настоящее отношение компании к ESG. Можно много говорить сотрудникам о необходимости экономить электричество или воду, а можно сделать так, чтобы сама среда вокруг тебя помогала это делать автоматически. Ты вышел из помещения – свет не горит впустую, вода не расходуется без необходимости, освещение меняется в зависимости от условий. Человек может даже не задумываться об этом каждый день, но постепенно ответственное отношение к ресурсам становится частью обычной рабочей культуры.

И для меня здесь есть еще один важный момент: если компания говорит об экологии своим клиентам, партнерам и сотрудникам, она должна начинать с себя. Когда сотрудник видит эти принципы не только в презентации про ESG, но и в продукте, который он продает, в упаковке, которую открывает, и даже в офисе, в который каждое утро приходит на работу, отношение к таким инициативам становится совершенно другим.

Но я бы не сводил привлекательность работодателя только к большим ESG-проектам. Для сотрудника не менее важно то, что происходит с ним каждый день: возможность развиваться, обучаться, предлагать свои идеи и иметь нормальный баланс между работой и личной жизнью.

Например, у нас в Acer не принято следить за тем, во сколько сотрудник пришел в офис и во сколько ушел. Есть проект, есть конкретная задача, понятны сроки и результат, который от тебя ожидают. А как ты организуешь свое время, чтобы этого результата добиться, во многом уже твоя ответственность. Мне кажется, такой подход дает человеку ощущение свободы и одновременно учит отвечать за результат. В конечном итоге для нас важнее не количество часов, проведенных за рабочим столом, а то, что человек реально сделал.

В целом в Acer достаточно много внимания уделяется обучению и развитию людей, внутренней мобильности, гибким форматам работы, здоровью и благополучию сотрудников. При этом конкретные программы и бенефиты, конечно, отличаются от страны к стране.

На мой взгляд, самое интересное изменение последних лет заключается в другом. Люди все чаще хотят понимать, зачем они делают свою работу и частью какой компании они являются. Особенно это заметно у молодого поколения. Им уже недостаточно услышать от работодателя: «У нас хорошая зарплата и международная компания». Людям хочется быть частью чего-то большего и глобального, понимать, что их работа приносит пользу не только бизнесу. Возможно, немного пафосно прозвучит, но им хочется вносить свой вклад в то, чтобы сделать мир лучше или даже в какой-то степени «спасти мир». И мне кажется, это действительно важно.

Именно поэтому такие вещи, как отношение компании к экологии, обществу и собственным сотрудникам, перестают быть просто красивыми словами в корпоративном отчете. Когда человек видит, что за ними стоят реальные проекты и реальные действия, появляется другое ощущение причастности к компании и к тому, что она делает.

И здесь ESG действительно становится частью борьбы за таланты. Не думаю, что человек выберет работодателя исключительно из-за экологической программы. Но когда есть выбор между несколькими хорошими компаниями, культура, ценности и возможность чувствовать, что твоя работа имеет более широкий смысл, вполне могут стать тем фактором, который повлияет на решение. 

Для нас в Acer это, наверное, и есть главный смысл таких инициатив: не заставить сотрудников участвовать в ESG, а создать среду, в которой люди сами хотят быть частью этих изменений».

Жазира Жунусова, директор по персоналу «Mareven Food Тянь-Шань»:

«В «Mareven Food Тянь-Шань» мы смотрим на социальные программы шире, чем просто на набор бенефитов. Для нас важно создавать среду, в которой сотруднику комфортно работать, развиваться, проявлять инициативу и строить карьеру внутри компании.

Один из важных показателей для нас – более 60% сотрудников выросли внутри компании. Мы стараемся в первую очередь развивать внутренний кадровый резерв и давать сотрудникам возможности переходить на более сложные и ответственные роли.

Отдельное направление – поддержка инициатив. Любой сотрудник компании может предложить идею по улучшению процессов, по модернизации оборудования, автоматизации и другие, при этом вознаграждается не только сама инициатива. По утвержденной методологии рассчитывается экономический эффект от ее реализации, и в случае принятия к внедрению после подтверждения результата сотруднику выплачивается дополнительная премия.

Также компания предоставляет сотрудникам доступ к ИИ-помощнику и оплачивает его использование. Это помогает быстрее решать рабочие задачи, сокращать объем рутины и постепенно формировать культуру использования современных цифровых инструментов.

Для производственного персонала предусмотрены стажировки и обучение непосредственно на рабочем месте. Работает реферальная программа «Приведи друга», по которой сотрудники могут рекомендовать кандидатов и получать вознаграждение за успешное трудоустройство.

Есть и стандартные, но важные для производственной компании меры поддержки: ДМС, корпоративная развозка, питание, обеспечение спецодеждой, собственная прачечная, увеличенное количество дней ежегодного отпуска и дополнительные социальные отпуска в связи со значимыми событиями в жизни сотрудников, выплаты за стаж работы.

Отдельное внимание уделяем бытовым условиям и организации рабочего пространства. Например, на производстве и в офисе используются роботы для мойки полов, это одновременно вопрос чистоты и автоматизации рутинных процессов».

Ольга Якупова, председатель совета директоров кадрового холдинга Elite:

«Если говорить о Казахстане, то ESG-повестка уже достаточно прочно вошла в практику крупного бизнеса. При этом социальная составляющая ESG постепенно выходит за рамки привычного понимания соцпакета и отдельных HR-инициатив. Сегодня крупные компании все чаще рассматривают благополучие сотрудников как элемент системы управления человеческим капиталом.

При этом я бы выделила несколько заметных изменений в подходе к этим инструментам.

Во-первых, само понятие wellbeing становится гораздо шире. Помимо ДМС и корпоративного спорта, компании уделяют внимание психологическому и финансовому благополучию, медицинской поддержке, восстановлению, отдыху и развитию сотрудников. Сюда же входит поддержка семей: детский отдых и оздоровление, программы для детей сотрудников, помощь семьям с детьми с особыми потребностями. В некоторых компаниях социальная поддержка включает даже жилищные программы. То есть wellbeing – это уже не только дополнительные бенефиты, а более комплексный подход к благополучию сотрудника.

Во-вторых, социальные программы становятся более персонализированными. Компании все чаще учитывают потребности разных поколений сотрудников и их жизненные обстоятельства. Для кого-то важны гибкий график и удаленная работа, для кого-то – обучение и карьерное развитие, для кого-то – медицинская и семейная поддержка. Поэтому универсальный соцпакет постепенно перестает быть единственным инструментом.

В-третьих, меняется сама рабочая среда. Речь идет не только о комфорте офиса. Для производственных компаний это безопасность, питание, транспорт, бытовые помещения, здравпункты и условия проживания. Для офисных сотрудников – возможность выбирать формат работы, пространства для концентрации и командной работы, гибкость рабочего дня. Все это становится частью того, что сотрудник оценивает при выборе работодателя.

Наконец, компании начинают не просто предоставлять социальные программы, а измерять их востребованность и получать обратную связь. Для этого используются регулярные опросы, цифровые HR-сервисы и внутренние каналы обращений. Сотрудник может сообщить о проблеме, получить ответ, предложить идею или повлиять на изменение рабочего процесса. Это уже другой уровень взаимодействия: компания не только предлагает бенефиты, но и проверяет, действительно ли они отвечают потребностям людей.

Если смотреть на рынок труда в целом, сильные специалисты сегодня оценивают работодателя уже не только по уровню заработной платы. Важны совокупность условий, возможности развития, качество управления, гибкость, корпоративная культура и то, насколько компания учитывает реальные потребности сотрудников. Поэтому социальные программы становятся частью общего ценностного предложения работодателя и напрямую связаны с его способностью привлекать и удерживать людей.

При этом возможности крупного бизнеса и МСБ различаются. У крупных компаний такие программы чаще систематизированы и включены в ESG- и HR-стратегию. В небольшом бизнесе они могут быть гораздо проще: гибкий график, дополнительный выходной, обучение за счет компании, помощь сотруднику в сложной ситуации, семейных мероприятиях. Но практики крупных работодателей постепенно становятся ориентиром для рынка, а то, что раньше воспринималось как дополнительная опция, – частью ожиданий кандидатов и сотрудников.

Это отражается и на более широком уровне. В Казахстане социальную устойчивость работодателей начинают оценивать более системно: в 2026 году появились соответствующие исследования, а в государственных критериях социальной ответственности бизнеса учитываются условия труда, обучение и развитие сотрудников, социальные программы и производственная безопасность.

Поэтому сегодня социальная составляющая ESG – это уже не только вопрос корпоративной ответственности или имиджа компании. Она становится частью ценностного предложения работодателя и одним из факторов, которые влияют на привлечение и удержание специалистов».