Почему сервисные центры после пандемии получат импульс развития
В нынешние времена падения доходов на фоне пандемии как крупный, так и малый бизнес стремится максимально снизить свои затраты и оптимизировать сопутствующие бизнес-процессы для того, чтобы сосредоточиться на своей основной деятельности. И в этой связи идея общих центров обслуживания, реализованная рядом крупных казахстанских компаний до пандемии, становится актуальной для всех форм бизнеса, только теперь сервисные центры должны шагнуть за пределы обслуживания одного холдинга – и, возможно, стать отдельной индустрией.
Инициаторами возникновения общих центров обслуживания (ОЦО) еще в конце прошлого века выступили крупные компании и холдинги, имеющие множество филиалов и структурных подразделений, вспомогательные функции в которых дублировались. Суть была проста – если у какого-то производства есть несколько филиалов, работа бухгалтерии и отдела кадров которых дублирует деятельность аналогичных подразделений материнской компании, к чему плодить численность обслуживающего их персонала? Проще, а самое главное — дешевле свести все эти функции в одном подразделении, которое сможет обслуживать любое количество филиалов, компенсируя свою географическую разобщенность с обслуживаемыми подразделениями за счет автоматизации бизнес-процессов. В результате один бухгалтер может сдавать отчетность за 5-6 подразделений, один HR-менеджер может осуществлять подбор специалистов для того же количества филиалов.
Сервисное королевство внутри производственных царств
Автоматизация (цифровизация) этого процесса привела к тому, что в общие центры обслуживания попали и IT-специалисты, а сами центры стали отдельно существующими структурами, сервисными королевствами внутри производственных королевств. Прародителями этих центров стали транснациональные гиганты – такие, как «General Motors», «Ford», IBM, «Royal Dutch Shell», и в нулевые годы масштаб распространения этой идеи, казалось, достиг своего апогея. По данным Deloitte, которая регулярно исследует тему эффективности деятельности таких центров в мире, в структуре 42% холдингов в мире имеется как минимум один общий центр обслуживания, четверть холдингов и транснациональных компаний имеет два и более ОЦО, а 10% крупных мировых компаний имеют более пяти ОЦО в структуре. Но апогея идея общих сервисных центров достигла именно в разрезе крупных компаний, где процесс вычленения непрофильной деятельности в отдельную среду стал необратимым, в малом и среднем бизнесе пока роль таких объединений недооценена.
Между тем, она привлекательна и для МСБ, поскольку сервисная модель управления поддерживающими функциями давно доказала свою эффективность. По данным KPMG, 85% компаний, внедривших общие центры обслуживания, отмечают положительный эффект, повышение качества услуг и снижение затрат. Среднегодовая финансовая экономия компаний от этого нововведения составляет 15%, 62% компаний возвращают вложенные средства в создание ОЦО в течение трех лет. И здесь возникает вопрос – если эта отрасль так привлекательна и дает такой эффект, то почему крупные компании не сделали ее источником не только экономии внутри своего пространства, но и зарабатывания денег на стороне? Очевидно же, что общие центры обслуживания какого-нибудь автогиганта могли бы обслуживать не только его бухгалтерию, но и вести налоговые дела формально не входящих в его структуру поставщиков комплектующих или сырья. Снижая, таким образом, конечную себестоимость производимого на конвейере автомобиля и повышая его конкурентоспособность.
При этом ОЦО крупных компаний ведь могут зарабатывать не только на связанных с их материнской компанией структурами, но и выходить на общий рынок с предложением своих услуг для «малышей» и «середняков». Те давно используют модель аутсорсинга в бухгалтерии, раз в квартал оплачивая услуги приглашаемого бухгалтера, но проблема в том, что им при этом никто не гарантирует качества предоставляемых услуг, и зачастую вновь нанятому бухгалтеру приходится «расхлебывать» налоговую кашу, заваренную его предшественниками по временному найму. Помимо этого, такие отношения приводят к тому, что каждый новый наемник начинает разбираться с делами предпринимателя с нуля – ОЦО же способны предложить услуги по хранению всей истории бухгалтерии того или иного предприятия и за счет этого исполнять свои обязанности более оперативно. То же самое касается традиционных функций ОЦО по кадровым вопросам и IT-обслуживанию – легче и правильнее они исполняются тогда, когда наемник знает историю предприятия, а не знакомится с ней каждый раз заново.
Как ОЦО помогает экономить в Казахстане
И здесь возникает вопрос – а как обстоят дела с функционированием таких сервисных центров на рынке Казахстана? Первопроходцем внедрения практики трансформации бизнеса через создание общих центров обслуживания в Казахстане по праву можно считать компанию «Казахтелеком»: работа по созданию ОЦО в структуре крупнейшего телеком-оператора страны начиналась в 2015 году и уже в 2016-м в компании запущен пилотный проект по HR направлению. Модель HR ОЦО предусматривала централизацию функций по расчетам с персоналом, унифицировала процессы начисления и выплаты заработной платы, сокращение расходов и повышение эффективности сотрудников, исполняющих данные функции. По итогам четырех лет функционирования HR ОЦО в Казахтелеком на конец 2019 года проект обеспечил свободный денежный поток (FCF, средства, которые остаются у компании после всех операционных трат, налогов, инвестиций и других расходов) в 40 млн 204 тыс. тенге, компания достигла ежегодной экономии фонда оплаты труда в 32 млн тенге, унифицировав, благодаря централизации HR функций, 37 процессов.
В итоге же все это вылилось в создание целой сети общих центров по юридическому, финансовому, административному и HR направлениям, которые составили ОЦО Сервисная фабрика. И этот общий центр обслуживания к настоящему моменту показал общий экономический эффект в более чем 100 млн тенге. Между тем, ситуация в мировых ОЦО в период пандемии оказалась не такой положительной, как в «Казахтелекоме» — международный клуб ОЦО провел исследование влияния пандемии на эффективность работы общих центров обслуживания по всему миру и выяснил, что главной выявленной проблемой таких центров в период пандемии стало управление удаленными командами. При этом как и компании других секторов экономики и бизнеса, ОЦО не считают техническую доступность одним из самых важных ограничений в период удаленной работы: опрос показал, что основные ограничения в деятельности таких центров сегодня связаны с кадрами и управлением.
Особенно остро это ощущают аутсорсинговые компании: 75% их руководителей сообщили, что испытывают проблемы с управлением удаленными командами. Среди глав ОЦО с этой проблемой столкнулись 42% — иными словами, купить компьютер сотруднику не проблема, проблема получить от него полную отдачу на дистанции. Но это проблема всей сервисной экономики, которой сейчас приходится массированно переходить на рельсы «удаленки» и которая сталкивается еще и с такими вызовами, как физическое и психологическое неблагополучие персонала (37% опрощенных руководителей ОЦО включили этот аспект в число основных проблем), недостатки инфраструктуры и оборудования (39%) и изъяны IT-безопасности (18%). Очевидно, что сервисные компании сейчас перестраивают свою деятельность на ходу – и это дополнительный шанс для общих центров обслуживания закрепиться на рынке, захватив клиентов со стороны. Использовав для этого свои технические, финансовые и кадровые возможности, которые у ОЦО гораздо шире, чем у маленьких аутсорсинговых компаний.
Будущее ОЦО: пакетные предложения и война за кадры
К тому же аутсорсинг как правило специализируется на одном направлении (бухгалтерия, HR, IT), а ОЦО способен сделать пакетное предложение по всем этим направлениям, снизив стоимость каждого из них за счет покупки услуг оптом. Но для этого ОЦО самим надо решить собственные технические и кадровые проблемы – и помнить о том, что главным трендом современности становится цифровизация. Благодаря которой, как показывает мировая практика, все больше общих центров обслуживания осуществляют деятельность как отдельные организации и оказывают услуги большому количеству не связанных друг с другом компаниям. В условиях рынков Запада и даже России, с их численностью населения и количеством компаний, такое развитие ОЦО вполне предсказуемо. В Казахстане подобной моделью развития отличается ОЦО HR Qyzmet, созданный АО «Самрук-Казына» совместно с национальной компанией АО «Казмунайгаз» в 2017 году. На сегодняшний день этот центр обслуживает в общей сложности 65 компаний и их дочерних организаций, входящих в холдинг «Самрук-Казына», с общей численностью сотрудников более 6 тыс. человек. И очевидно, что дальнейшее создание ОЦО в казахстанских компаниях в перспективе должно преследовать именно такую цель по выходу за рамки обслуживания одной «материнской» компании.
Отметим также, что сейчас на глобальном рынке наблюдается переориентация ОЦО на регионы с более дешевой рабочей силой. По данным глобального исследования Deloitte, основные факторы, влияющие на выбор локации – это качество и доступность рабочей силы, ее стоимость, владение работающего населения иностранными языками, близость к штаб-квартире и заказчикам процесса. И казахстанским сервисным компаниям стоит поторопиться с рекрутированием лучших сотрудников, потому что при дистанционной форме работы границы рынков труда стираются: сотрудник компании с компьютером и выходом в интернет географически может быть дислоцирован в любой географической точке земного шара. А потому не исключено, что западные ОЦО могут в поисках рабочей силы «заглянуть» и в Казахстан, наняв на работу действительно самых дееспособных работников этой отрасли. Тем более, что мировой рынок ОЦО в период пандемии, несмотря на все трудности, продолжает расти, и эта тенденция должна затронуть и казахстанский рынок.
