Трансформация – почему мы так боимся меняться?
Роман Денискин, генеральный директор АО «ERG Service»
Вызовы современной экономики заставляют все больше компаний двигаться в сторону трансформации, оптимизации и рационализации производства. Что именно скрывается за этими терминами в условия наших реалий, и какие страхи они таят?
Кризис, как явление экономики, периодически напоминает промышленности о необходимости «меняться, чтобы развиваться». Если малые предприятия подстраиваются под нужды потребителей, то и наши компании-гиганты также осознают необходимость рационализации. И тут возникает вполне резонный вопрос – как менять такое крупное предприятие, главным «клиентом» которого является огромное количество работников?
Существует множество методик по оптимизации, сейчас, наверное, только ленивый не занялся коучингом и проведением мастер-классов на тему трансформации в условиях кризиса. Однако, мне хотелось бы отметить, что изменения, прежде всего, происходят изнутри.
Без возникновения коллективного осознания того, что нужно что-то менять – трансформация, какой-бы эффективной методика ни была, не принесет успеха. В английском языке есть слово «awareness» – оно как нельзя лучше описывает то понятие, которое должно возникнуть внутри коллектива.
Приведу пример – в «Северстали» (одной из крупнейших промышленных компаний России) мы начали трансформацию с осознания ценности жизни. Статистика, как известно, людей не жалеет – на тот момент данные утверждали, что на один миллион тонн добытой массы приходится одна человеческая смерть. Зимой — снег, летом — дождь, один миллион – одна смерть. Внутри коллектива возникли очень жаркие споры – одна группа утверждала, что это — статистика, суровые реалии ресурсодобывающей отрасли. Вторая осознавала, что пора что-то менять. То есть процесс трансформации «пошел». И весьма удачно, я считаю – мы все-таки приняли программу, и за пять лет нам удалось снизить травматизм в пять раз, каждый год по двадцать пять процентов. Медленно, но верно. Таким образом, самая тяжелая часть трансформации – понять, что что-то «не так».
Также в некоторых случаях мы применяли практику «примерь на себя» — по той же статистике, происходят травмы на производстве. Кажется, что эти случаи далеки от реальности. Но стоило собраться группой в десять человек и спросить у каждого, кто готов сегодня уйти домой со сломанной рукой или порезом, люди поняли, что статистика вполне реальна. И возникло коллективное осознание того, что статистику эту нужно менять.
И тут возникает острое желание собраться всем вместе и куда-нибудь бежать, делать что-то быстро, срочно. Одно дело, когда это командообразующее действие, и совсем другое – когда у коллектива есть определенная цель. Самое главное в данной ситуации – не забывать, что у каждой компании, которая решила меняться – уникальная ситуация. Зачастую изменения не происходят в один миг. Конечно же, мы могли бы, руководствуясь западной практикой, увольнять или лишать премии руководителей за очередные травмы. Однако то, что применимо на одном предприятии может быть совершенно невозможно на другом. Может быть, когда-нибудь увольнения и будут приносить пользу, но на тот момент этот шаг привел бы только к бесполезной потере кадров. Трансформация – это, своего рода, эволюция предприятия. Для того чтобы достичь успеха в процессе изменения недостаточно просто пропустить один шаг эволюции.
В процессе применения той или иной методики трансформации нужно помнить о разумном балансе. Еще один пример – «Норильский никель» занялся вопросом травматизма на предприятии. Была введена система, благодаря которой каждый оператор мог подать сигнал бедствия и остановить производство. В итоге весь рудник стоял целый месяц. То есть, во время внедрения мировых практик нужно делать это с умом, с учетом уникальности ситуации.
Существует и другая проблема, из-за которой коллектив не хочет меняться. Это страх стать невостребованным. Тут стоит понимать, что автоматизация не всегда приводит к сокращению штата. Машину, которая заменит человека, тоже нужно будет обслуживать кому-то. А не автоматизировать плохо – таким образом, мы облекаем себя и своих коллег на труд, причем низкооплачиваемый. В «Северстали» был хороший пример — во время оптимизации работы финансового отдела мы сократили штат. Однако при этом, весь процесс занял полтора-два года. За это время бухгалтеры успели обучиться программе, стали более конкурентоспособными и получили новые рабочие места в других компаниях, с бОльшим заработком. Таким образом, человек эволюционирует вместе с производством.
Все это, как и внедрение новых технологий, инновационных решений, невозможно без коллективного осознания и желания меняться. И именно эта задача является самой трудной в процессе трансформации любого производства. И именно над ее выполнением сегодня мы работаем в Евразийской Группе (ERG). Ярким примером поиска инноваций и идей является первый в истории компании Форума инноваторов ERG, который собрал творческих людей, думающих о развитии себя и своей компании со всех наших казахстанских предприятий, представляющих коллектив в 61 тысячу работников. Вместе мы обсуждаем актуальные вопросы, зачем и как нам меняться, какими мы будем даже не завтра, а через десятки лет.
