Держать баланс
Существует мнение экспертов, что и вертикальное, и сетевое управление компанией зачастую является неэффективным. Опытные руководители считают, что лучше сочетать обе системы управления в зависимости от ситуации – именно так можно добиться качественного исполнения от подчиненных.
В компаниях с вертикальным управлением главной проблемой, с которой сталкивается первый руководитель, является то, что поручения не выполняются или выполняются с неудовлетворительным качеством или сроками. Это происходит потому, что система управления в организациях такого типа построена по такому принципу: наверху формулируется приказ, срок исполнения и ответственность. В свою очередь, исполнитель дает сигнал о принятии распоряжения, а руководитель с помощью специальной службы контролирует исполнение. «Распоряжение может остаться невыполненным, если сбит хотя бы один из атрибутов: четкость распоряжения, конкретность сроков, адресность задания», – считает генеральный директор «Экопси Консалтинг» Павел Безручко (источник: «Ведомости»).
Кроме того, в таком управлении нет сотрудничества функций, входящих в вертикаль, и подразделения начинают конкурировать друг с другом, вместо того, чтобы действовать согласованно.
Противоположный тип организации – сетевой, который не допускает разбивку на уровни. Это позволяет добиться гибкости системы, ведь при правильной организации все подразделения продолжают выполнять свою функцию, даже если происходят значительные разрушения. Однако и в этой системе есть недостатки – добиться эффективной организации в этом случае не так просто, поскольку без четкого руководства отделы компании могут запустить процесс работы.
Глава представительства Xerox в Центральной Азии Олег Рыбалкин считает, что эффективность систем управления сильно привязана к ситуации, к рынку, к людям и ко времени. Есть очевидно выигрышные моменты в сетевом управлении – оно позволяет повысить эффективность среднего звена и «автоматизировать» масштабные бизнес-процессы или бизнес-процессы, заточенные под работу с большой и разнообразной клиентской средой. Есть такие же очевидные плюсы в вертикальном управлении – оно позволяет обеспечить жесткий контроль в критические для компании моменты.
Компании решают проблему управления по-разному – одни пытаются наладить взаимодействие через назначение отдельного человека (например, вице-президента) руководить несколькими функциональными вертикалями, которые необходимо сплотить. Но роль этого человека весьма сложна и по вышеуказанным причинам может не дать никакого эффекта.
Другие компании применяют альтернативное решение – тимбилдинг, который также не решает проблему, являясь вещью сугубо эмоциональной: можно участвовать в соревнованиях, всецело полагаясь на страховку коллег, а затем как ни в чем не бывало вернуться к привычному взаимодействию в рабочих ситуациях. Сплочением команды удается разве что сгладить некоторые шероховатости, но никак не решить проблему распределения полномочий и ответственности.
В компании Xerox, к примеру, сочетаются обе системы управления, поскольку точка баланса смещается в зависимости от времени, задач, рынка. Ключ к эффективности работы менеджера проекта лежит в сочетании системы мотивации, делегирования полномочий, ответственности и взаимодействия с коллегами.
По мнению Олега Рыбалкина, добиться того, чтобы сотрудники выполняли все поручения качественно и в срок можно, выработав систему мотивации, при которой неисполнение напрямую приводило бы к ухудшению качественных и количественных мотивационных моментов.
