Болат Жамишев: Мы сокращаем возможности для будущих реструктуризаций
БРК, имеющий портфель долгосрочных проектов, сопоставимый с портфелем всего банковского сектора и высокую долю валютных требований и обязательств не мог не быть затронут девальвацией тенге и ухудшением макроэкономической ситуации. Председатель правления Банка Развития Казахстана Болат Жамишев в интервью «Къ» рассказал об ответах на вызовы со стороны банка, его новой кредитной модели, антикризисном эффекте программ, а также о том, как сложилась система корпоративного управления в госхолдингах.
Влияние девальвации на БРК
— Рейтинговые агентства в последние месяцы считают практически неизбежным ухудшение качества портфелей в банковском секторе под влиянием изменений в макроэкономике. Есть ли основания для подобных оценок с точки зрения БРК?
— Основания есть. И снижение рейтингов в целом по банковскому сектору затронуло Банк Развития Казахстана, с учетом того, что наш рейтинг, условно привязан к суверенному рейтингу. У разных банков это происходило по-разному, но это, безусловно, сигнал о некотором ухудшении банковского сектора под влиянием в значительной части внешних факторов, в том числе макроэкономических.
Каким образом ситуация по каждому банку повлияла на качество ссудного портфеля и выполнение банками нормативов финансовой устойчивости, это будет ясно, когда будут результаты завершающегося внешнего аудита по каждому банку. После этого отчеты будут опубликованы, и можно будет судить о ситуации в целом по банковскому сектору.
Полагаю, когда Национальный банк опубликует эту общую сводную информацию, можно будет говорить о конкретном влиянии.
Если говорить не о банковском секторе вообще, а о БРК, то прошлый год для нас был достаточно сложным, с учетом девальвации. Если у крупных банков примерно треть ссудного портфеля в иностранной валюте (у больших больше, у маленьких меньше, но в целом это где-то треть), то у нас в 2015 году 69% портфеля наших требований была инвалютной.
Ничего удивительного в этом нет, поскольку источником долгосрочного фондирования являются, прежде всего, внешние займы. При том, что Банк Развития нельзя считать крупным банком, тем не менее, наш ссудный портфель практически равен, а если быть совсем точным, соответствует 97% от долгосрочной части кредитования всего банковского сектора.
Это все-таки говорит об ограниченности кредитных ресурсов для кредитования таких длинных проектов и значительная часть обязательств покрывалась, покрывается и будет покрываться за счет внешних заимствований.
Следует сказать, что мы снижаем долю валютных займов: если в 2013 году, она составляла 79%, в 2014- 73%, то в прошлом году — 69%. И понятно, что при такой валютной структуре наших требований и обязательств, девальвация, безусловно, оказала сильное влияние.
В прошлом году мы реструктурировали еще в сентябре, когда началась, но еще, так сказать не закончилась, девальвация, 5 займов. Наши требования были перевернуты из валюты в тенге на 48 млрд. Это наиболее чувствительные к валютным рискам проекты. На основе соответствующего анализа мы это определили и затем по итогам года провели стресс-тестирование в целом. У нас где-то 15% портфеля по состоянию на конец первого квартала были уязвимы и реструктуризацию провели еще по 9 кредитам.
Следует сказать, что в нашем случае она не означает списания каких-то обязательств. Это было необходимо с учетом того, что проекты не имеют валютной выручки, и обязательства по ним в тенге выросли практически в 2 раза. Понятно, что когда мы кредитовали, то проводили стресс-тестирование, но то, что девальвация может быть проведена в таких пределах, сложно было воспринимать как реалистичный сценарий, который, тем не менее, состоялся. И стресс-тестирование показало, что все-таки- 85% нашего портфеля – вполне рабочая часть, но остальные кредиты требуют реструктуризации.
По целому ряду займов мы удлинили сроки кредитования. По проекту, где было целевое финансирование от западного банка под гарантию экспортно-кредитного агентства, провели замену на аналогичный займ, но на лучших условиях. В нескольких случаях поменяли валюту займов, там, где не требовалось, не стали делать этого. То есть мы реструктурировали часть портфеля уже в этом году, реагируя на девальвацию конца 2015 и начала 2016 года.
Прошлый год мы закончили в соответствии с красивой фразой бухгалтеров «не в красном, а в черном», то есть не с убытками, а с прибылью. Выполнили по прошлому году все показатели плана развития, за исключением соотношения доходности к активам и капиталу. Прибыль была меньше плановой, плюс в конце прошлого года нам еще на 40 млрд увеличили наш уставный капитал.
Докапитализация произошла для того, чтобы увеличить нашу финансовую устойчивость, ведь помимо того, что у нас по каким-то направлениям возникли сложности, которые потребовали реструктуризации, у нас еще сильно обозначалось давление на капитал. Он у нас в тенге, а обязательства в валюте сильно выросли в тенговом выражении. Поэтому правительство нас дополнительно капитализировало. После тех мероприятий, которые мы провели уже в начале этого года, наш портфель выглядит достаточно хорошо. Очень важно выполнять план развития, кредитовать важные для экономики проекты, но еще более важно поддерживать то, что мы прокредитовали в надлежащем состоянии, поскольку это все очень важные производства для нашей страны.
— Доля внешнего фондирования будет пересматриваться в связи со всей этой ситуацией?
— Во-первых, сейчас внешние заимствования достаточно дорогие. Поэтому мы не собираемся на внешние рынки капитала за новыми деньгами. Пока это дорого. Ориентируемся на внутренний рынок и здесь, я бы хотел сказать, что считаю очень актуальным для нашей страны реализовать ту задачу, которую поставил глава государства перед правительством — передать управление инвестирования пенсионных накоплений частным управляющим компаниям. После этого управление будет осуществляться не директивно, а на конкурентной основе, исходя из экономических аргументов в тех рамках, которые будут определены ЕНПФ.
В этом случае, поскольку в стране мы один из самых надежных заемщиков с учетом нашего рейтинга, наши рейтинг и баланс подтверждают это, думаю, что мы будем интересны для инвестиций пенсионных средств, и не должны будем испытывать недостатка в тенговой ликвидности, и нет необходимости обращаться за заимствованиями на внешние рынки. Тем более, что там ситуация не лучшая для заимствований.
— Стресс-тесты исходят из очень высокого курса — 500 тенге за доллар, есть ли в этом смысл с учетом того, что валютные риски уже реализовались и дальнейшее сильное ослабление тенге маловероятно?
— Валютные риски реализовались. Если бы у нас были короткие проекты или длинные, но уже с наступающими сроками погашения, в этом не было бы никакого смысла. Надо учитывать, что мы реструктурировали займы, прежде всего увеличивая срок заимствования, что у нас речь об очень долгосрочных займах в 12-15 лет, а средний возраст займа по нашему портфелю – 12 лет. По существу, мы сокращали возможности для каких-либо будущих реструктуризаций. Для того, чтобы исключить риски в достаточно отдаленном будущем, переворачивали по ряду проектов в рамках стресс-тестирования займы из валюты в тенге. Анализ проводился не только по параметрам, связанным с курсом, а по всем самым значимым риск-факторам, и, исходя из этого, банк проводил реструктуризацию не только на основе возможного курса. Мы реструктурировали кредиты, исходя из оценки рынка, стоимости продукции наших предприятий, фактических объемов реализации. Отдельные проекты, которые начинали финансироваться в более благоприятные годы, были выстроены в соответствии с оптимистическими экономическими моделями по производству и реализации. Банк их корректировал, исходя из анализа комплекса факторов.
Информатизировать хаос невозможно
— В чем смысл анонсированного изменения кредитного процесса в БРК? Традиционно считалось, что клиенты банка – "штучные", решения должны приниматься индивидуально и какие-либо унифицированные модели бессмысленны. Новая кредитная политика вступает, как кажется, в некоторое противоречие с этим принципом.
— Нет, противоречия здесь не вижу, поскольку новая модель – это не скоринг и не модель под массовые продукты. Это решения под действительно сложные штучные проекты, поскольку в силу их сложности очень важно четко выстроить весь бизнес-процесс. Потому что клиенты, работающие с банком и мы сами, должны четко понимать в какой точке пути находимся.
Всегда важно повышать эффективность работы любой организации, но во взаимоотношениях с потенциальными заемщиками важно исключить еще и неоправданные затраты с их стороны на ранних этапах, когда даже в целом не определена перспектива согласия или отказа от кредитования. Поэтому мы пересмотрели наши бизнес-процедуры и упростили первоначальный этап, который базируется на анкетировании. Нам ни к чему смотреть все документы клиента, которые он может посмотреть сам, заполняя анкету.
На этапе экспертизы, все равно сможем увидеть, насколько показатели анкеты расходятся или совпадают с фактическими данными. Система анкетирования — это, по сути, оценка предприятиями самих себя, готовности кредитоваться. Кредитный анализ мы разбили на два этапа, не удлинив, а сократив сроки для того, чтобы понимать, в какой части кредитного анализа находимся. Когда все делается одним этапом, отдельные процессы могут быть узким местом, другие — быть более продвинутыми. Но в целом, те недоработки, которые есть по каким-то направлениям, будут тормозить процесс в целом. На втором этапе мы запрашиваем уже технические экспертизы, то есть заемщик должен понести определенные затраты, которых нет на первом этапе.
Кроме того, информатизация бизнес-процессов повышает эффективность и оперативность работы банка в целом. Информатизировать хаос нельзя, информатизировать можно только четко выстроенные процедуры. Далее, в силу разной компетентности сотрудников, мы разделили полномочия внутри с тем, чтобы квалифицированные специалисты не занимались рутинной работой, которая тоже есть при любом анализе. Структурирование сделок отдали отдельному подразделению, которое специализируется на этом на основе тех данных, которые дают подразделения франтофиса, взаимодействующие с клиентами. Более четко разделены также полномочия мидл и бэк-офисов, для того чтобы повысить эффективность и уменьшить вероятность ошибок. В целом, я как руководитель, доволен результатами той работы, которую мы провели вместе с консультантами.
— Роль внешних экспертов каким-то образом меняется?
— На самом деле консультанты с нами отрабатывали, какие оценки правильнее передавать вовне, а какие осуществлять самим. У них, кстати, было замечание, что мы должны уменьшить передачу вовне ряда оценок, а проводить их самостоятельно внутри банка. Что в оценках должно передаваться вовне, а что быть ответственностью банка специально отрабатывалось. Это очень важный вопрос.
— Изменение экономической ситуации не ухудшает возможности синдикаций с участием коммерческих банков?
— Знаете, мы буквально до последнего времени вносили и вносим изменения в наши нормативные документы для того, чтобы иметь этот инструмент как отработанный в нашем банке. Более того, мы давали предложения в Национальный банк с тем, чтобы были приняты решения, которые зависят от него, чтобы были сняты противоречия между различными нормативными актами. Это Нацбанк сделал, то есть мы эту схему отработали, но нынешняя ситуация такова, что банки не готовы кредитовать длинные проекты просто в силу их нынешнего положения. Уже говорил, что наш ссудный портфель по долгосрочным займам равен аналогичному портфелю всего банковского сектора. Таких проектов у банков всегда было немного, а сейчас, безусловно, есть сложности. Мы всегда открыты для синдикаций, поскольку, когда речь идет о больших проектах – это важный инструмент, который позволяет осуществлять реализацию и в тоже время избегать двойной или тройной экспертизы. Есть необходимость в синдикациях и они, безусловно, будут, но экономическая ситуация сегодня этому не способствует.
Активная роль государства не сводится к прямому финансированию
— Если возможно, насколько явный антикризисный эффект имели программы, в которых участвовал БРК в последнее время, например в автокредитовании или в фондировании среднего бизнеса?
— БРК — один из институтов, который был задействован в антикризисной программе Правительства в реализации программы индустриально-инновационного развития как очень важной для системного решения всех тех проблем, которые в кризис возникают или могут возникнуть. Нынешний кризис, во многом связан с сильной зависимостью от нефтяного экспорта. Раньше мы смотрели на эту зависимость несколько более оптимистично, но сейчас, стало очевидно, что она чрезмерная. И понятно, что государственная программа индустриализации – это то, на основе чего мы должны построить другую экономику. Каких-то иных путей нет, если об этом заговорила даже Саудовская Аравия, то для Казахстана все это абсолютно необходимо. Можно привести такие цифры, что в мировой практике примерно треть добываемой нефти идет в область нефтехимии, в нашей стране — только 0,2%. То есть у нас неизмеримо большие резервы и необходимость для того, чтобы диверсифицировать экономику, отталкиваясь от традиционных отраслей. Наш банк участник и этого процесса, и "Нурлы Жол", которая направлена на развитие инфраструктуры в широком смысле нашей страны. Эта программа также носит антикризисный характер.
Мы являемся оператором по ряду ее направлений, и в условиях кризиса, как это показала недавняя практика, такие контрцикличные меры очень эффективны. Они могут сглаживать негативный эффект. И что касается нашего участия в проектах в обрабатывающей промышленности, то благодаря им создано 849 рабочих мест, сохранено 741 место. Только в 2015 году эти компании заплатили в бюджет 31 млрд тенге налогов. Важно понимать, что многие проекты еще в инвестиционной фазе и на стадии, когда они имеют налоговые льготы и еще не вышли на проектную мощность. Поэтому это достаточно высокие показатели. Ожидаемый годовой доход этих проектов на основании бизнес-планов — это 458 млрд тенге.
Если говорить о "Нурлы Жол", то часть, которая всем известна — автокредитование. Не назову сейчас на память цифры, но объем продаж автомобилей и в кризисные и в благополучные времена достаточно большой в нашей стране. Есть стабильный спрос на автомобили. И если пытаться часть добавленной стоимости при производстве автомобилей оставлять внутри, то это может быть достаточно эффективно. Понятно, что когда сборка осуществляется крупноузловая, по сути, происходит перераспределение, вместо таможенных платежей в бюджет, доход остается на предприятии. В случае мелкоузловой сборки добавленная стоимость весьма существенна и это не только рабочие места, а действительно добавленная стоимость, остающаяся в нашей экономике в ситуации, когда большие средства регулярно тратятся на покупку машин. В рамках " Нурлы Жол" мы финансировали также вагоностроение. Реализация возможностей, связанных с нашим транзитным потенциалом — важное направление. Когда-то в первые годы независимости считалось, что Казахстпан очень неудачно расположен, вдали от мировых центров развития, от портов и основных транспортных потоков. Но сейчас, по мере того как Китай стал ведущим центром роста мировой экономики, географическое положение становится нашим преимуществом. Наша территория очень удобна для транзита товаров в Европу и обратно. Развитие этого потенциала одна из частей "Нурлы Жол", и мы тоже в этом участвуем.
— Насколько правильно выбрана отраслевая структура финансирования?
С учетом того, что мы в значительном количестве проектов получали целевое фондирование, отраслевая структура этими программами, в общем-то и определена — это упор на перерабатывающие отрасли. При этом, мы финансируем и инфраструктурные проекты, но акцент, безусловно, на переработку.
— В 2014 году БРК выпустил весьма содержательное исследование, посвященное опыту индустриализации Юго- Восточной Азии. Там была очень значительная роль государства. Меняются ли взгляд на применимость этого опыта по мере сокращения бюджетных возможностей в ходе нынешнего кризиса?
— Когда речь идет об активной роли государства, думаю, что ее не стоит понимать как роль в финансовом обеспечении этих проектов. Опыт Юго- Восточной Азии — показательный пример того, как государство может очень активно и целенаправленно создавать условия для решения конкретных задач, в частности для индустриализации. Меры казахстанского правительства по уменьшению административных барьеров, как раз пример активной роли государства, при котором речи нет о прямом финансировании. Привел бы в качестве примера, еще казахстанско-китайскую инициативу по реализации проекта по переносу производственных мощностей.
На самом деле никакие производственные мощности в Казахстан из Китая не переносятся, а реализуются индустриальные проекты на основе китайских технологий и оборудования и в большей части за счет китайских инвестиций. Здесь есть очень активная роль правительства. Но по проектам, которые находятся на стадии завершения, основные инвестиции – это китайские деньги. Такой подход, который реализуется с китайцами, мог бы стать прецедентом для других стран, с которыми было бы можно сотрудничать в таком же ключе.
Система управления госхолдингов в целом правильная, но есть перегибы
— Остается ли проблемой политизация решений, принимаемых институтами развития?
— Это очень непростой вопрос. Мое мнение следующее: понятно, что приоритеты для институтов развития, их мандат – вопрос политический, находящийся в компетенции основного акционера в лице правительства. Что касается реализации, то здесь должна быть ответственность самих институтов. Институты развития очень активно реализовывали программы трансформации, которые, по сути, сводятся к активной реализации ответственной корпоративной практики. И они должны осуществлять реализацию самостоятельно, без каких-либо директивных указаний. Акционер определяет цели и задачи, на основании которых оценивается результативность деятельности институтов развития. Все остальное – ответственность самих институтов.
— Соответствующая структура корпоративного управления уже выстроена?
— Думаю, что система холдингов на это и нацелена. Я был в советах директоров многих организаций, еще работая в правительстве. Когда роль акционера исполняло правительство, функции членов совета директоров не могли исполнять министры, это делали вице-министры.
Это была неэффективная система, поскольку они не слишком вникали в вопросы деятельности организаций. Ходили на советы директоров как на совещания, а ответственность была очень сильно размыта. А в системе холдингов все-таки профессиональная организация выполняет функции акционера и несет ответственность за результаты своей деятельности.
Полагаю, что в целом система правильная, хотя есть перегибы и в части взаимоотношений правительства с холдингами в части установления каких-либо деталей при реализации программ, которые должны быть ответственностью холдингов. Внутри них также есть перегибы в части распределения полномочий между акционером и дочерней компанией. Сложности есть, но думаю, что модель, при которой правительство определяет цели и задачи, а холдинги самостоятельно их реализуют, в общем сложилась.
— Не слишком ли дорогим является такое корпоративное управление для нашей экономики в ее нынешнем состоянии?
— Дорогим? Самрук- Казына – это очень значительная часть нашей экономики, намного хуже ей эффективно не управлять. Это будет куда дороже. Байтерек и Казагро – это существенно меньшие организации, но в любом случае через них проходят значительные государственные ресурсы. Риск неэффективного государственного управления будет неизмеримо более дорогим, чем любые административные издержки, либо затраты на аппарат управления, который осуществляет все управленческие процессы.
