«Будущее за правильно организованным бизнесом»

Конец 2008-го – начало 2009-го года ознаменовано появлением в казахстанском ритейле магазинов нового формата – гипер- или оптомаркетов. Полгода назад открылся второй магазин подобного типа – оптомаркет «Арзан». В планах его руководства – развитие ритейлерского бизнеса путем снижения издержек, внедрения новых технологий обслуживания покупателей. В результате этих мер «Арзан» планирует повысить оборот средств по итогам 2009 года до $200 млн.

– Берик Калиоллаевич, каковы итоги первого квартала у «Арзана»?
– Солидные, скажем так. Наш оборот за I квартал 2008 года составил 570 млн тенге, а за I квартал 2009 года уже 4 778 млн тенге, то есть вырос более чем в 8 раз.

– И какой оборот планируется по итогам 2009 года?
– До $200 млн.

– Сократился ли средний чек покупателя?
– Нет, как раз наоборот. Размер среднего чека покупателя за первый квартал 2009г. составил 3,5 тыс. тенге, что на 300 тенге больше, чем в I квартале 2008 года. Средний чек владельцев клубной карты «Арзан» – 2,9 тыс. тенге (то есть на 15% меньше, чем у обычных покупателей). И это притом, что в корзине покупателя – владельца клубной карты на 3-5 позиций товара больше.

– Скажите, как много сотрудников насчитывается в «Арзане» на сегодняшний день?
– Две с половиной тысячи по Казахстану.

– Наверное, самый наболевший вопрос сегодняшнего дня – текучесть кадров?
– Отнюдь, если еще полгода назад было именно такое положение вещей, то кризис его исправил в лучшую сторону. С точки зрения работодателей, конечно. Теперь люди увольняться не хотят, держатся за место гораздо крепче, чем прежде. Ведь раньше почему уходили? Низкая исполнительская дисциплина, помноженная на развитые амбиции. Если человек не может достаточно четко исполнять служебные обязанности – просто действуя по инструкции, то, конечно, были недовольные, когда с них начинали этого исполнения требовать. Многие не выдерживали. Ведь ритейл – очень сложный бизнес в плане нагрузок. Такой магазин, как наш, продает в день до 35-40 тонн грузов, товаров. То есть на каждого продавца, кассира приходится примерно по 3 тонны. Если учесть, что средний размер покупки редко превышает 10 килограммов, значит, каждый продавец и кассир обслуживает 250-300 человек в день. Это огромная психологическая нагрузка. Учтите при этом материальную ответственность, и вы поймете причину частой раздраженности торговых работников.

– Однако, признайтесь, сложно требовать от всех и сразу психологической устойчивости в таких условиях. Вы устраиваете какие-нибудь тренинги, организуете подготовку персонала?
– Нет, психологических тренингов мы не проводим. Считаем, что это вопрос личного развития, личной ответственности самого сотрудника. Больше уделяем внимания изучению и правильному пониманию должностных инструкций, выполнению бизнес-процессов, и, конечно, необходимости контроля.
В качестве примера лучше привести выполнение сотрудником каких-то однородных операций. Вот работа кассира. Она не требует смены, достаточно однородна. Может, даже однообразна. Операции, выполняемые кассиром, предельно просты, поэтому на это место требуется хороший исполнитель: добросовестный, пунктуальный, стрессоустойчивый.

– Каковы субъективные и объективные ограничения вашей деятельности, ваших возможностей?
– Сущность работы ритейлеров в том, что мы только соединяем предложение и спрос, существующий на рынке. Менять ситуацию мы практически не в состоянии, как, например, с картофелем, на цену которого много справедливых замечаний. Действительно, цена высока: 90-95-100 тенге за килограмм. Но ведь картофель-то пакистанский! И для нас сегодня это единственное приемлемое предложение на рынке. Мы просто вынуждены работать с поставщиком из Пакистана, поскольку предложений отечественного картофеля на рынке Алматы и области на сегодня нет.
Эта ситуация вытекает из проблем нашего сельского хозяйства, которое не может обеспечить равномерность поставок продукции из-за нехватки хранения, переработки и т.д. Не только по картофелю, по многим сельскохозяйственным товарам такая ситуация. Но главное здесь в том, что ритейлеры на эту ситуацию практически никак влиять не могут. Это служит фактором раздражительности покупателей и сдерживает рост ритейла, поскольку покупательная способность населения пока ниже, чем цены, которые мы можем предложить.
Кстати, позицию акиматов в этом вопросе также не назовешь конструктивной. Так, еще осенью прошлого года селяне забивали скот на мясо при закупочных ценах ниже нижнего, фактически себе в убыток. Причина? Акимат, «в целях борьбы с инфляцией и спекулятивным спросом», запретил вывоз сельхозпродукции за пределы области. Пострадали все: крестьяне, которым невыгодно содержать лишний скот, потребители, лишившиеся возможности купить дешевое мясо, а крайними остались ритейлеры, которые вынуждены замещать продукцию на более дорогую импортную.

– И что, такая ситуация продлится долго?
– Думается, что в текущем году уже будет легче, поскольку кризис заставил многие компании перейти от чисто финансовых схем на более реальные дела, стать ближе к земле, к производству.

– Вы пробовали не просто закупать, но организовывать собственное производство?
– Конечно. Пробовали, пробуем и будем пробовать. Группой компаний «Раимбек» сейчас решен вопрос о собственном производстве, выращивании яблок например. Мы плотно работаем с Восточно-Казахстанской областью, в частности с компанией «Восток-молоко», и прочими производителями. Быстро решить вопрос не удастся, все упирается в деньги. И в то, что сельское хозяйство – область с отрицательной рентабельностью, да и сроки отдачи продукции здесь не один и не два года, а иногда десятилетия. Ну и соответствующая инфраструктура – хранение, переработка, доставка – тоже обходится недешево.
Наша компания пока находится в самом начале этого пути. Начинали с небольших объемов, постепенно будем их наращивать. Мы, кстати, хорошо понимаем роль всяческих технических новшеств, которые призваны снизить трудоемкость работы продавцов и кассиров и облегчить обслуживание покупателей. К таким новшествам, в частности, относится система пневматической инкассации. Суть дела такова. Существует во всех магазинах проблема периодического переполнения хранилища денег кассового аппарата. Ранее эта проблема требовала остановки работы кассы, чтобы подошел контролер, изъял деньги и оставил чек об изъятии. Все это время очередь простаивала, что вызывало известное недовольство покупателей. Теперь все обстоит гораздо проще: деньги, накопленные в кассовом аппарате, кассир по мере необходимости сбрасывает прямо в боксе в специальный приемник пневмопочты, который находится прямо под рукой сотрудника. Никуда не надо ходить, отвлекаться от работы – приемку и пересчет денег осуществят те, кому это положено делать. И таких примеров в «Арзане» достаточно много.

– Тем не менее «Арзан» поднял цены на многие продукты, в результате чего большинство покупателей отказываются от покупок в оптомаркете, ибо он потерял главное преимущество по сравнению, скажем, с базарчиками или магазинами «возле дома».
– Видите ли, вынужден повторить, что винить «Арзан» во вздутии цен нельзя. Мы ведь только место, в котором соединяются покупатели с производителями продукции. Если производитель поднял цену на свой товар, а многие просто вынуждены это сделать, то, соответственно, поднимается цена и в оптомаркете. Свои же издержки мы держим на прежнем уровне. Конечно, маленькие магазинчики в этой ситуации выигрывают из-за своего выгодного расположения. Но я уверен, преимущества крупнооптовой торговли все равно скажутся, только на более длительном отрезке времени.
Думается, что недовольство у наших потребителей вызывает ассортимент продукции, который действительно недостаточен.
К сожалению, здесь против нас действуют некие объективные обстоятельства, как в ситуации с рисом. Еще недавно «Арзан» был полностью обеспечен этой продукцией разных сортов. Теперь картина изменилась. Дело в том, что оптомаркет может работать только с официальными поставщиками, теми, которые работают легально, соблюдают, в частности, санитарные нормы. Тот рис, который присутствует на рынках Алматы, – нелегального происхождения, мы им торговать не можем. И такая же ситуация по некоторым другим товарным группам.

– Но неужели сокращение ассортимента вызвано только этими причинами?
– Нет, не только. Существует также ряд компаний, с которыми мы не сотрудничаем по тем или иным обстоятельствам. Чаще всего это качество их продукции, которое перестало нас удовлетворять. Самое громкое из подобного рода дел – это наш отказ работать с продукцией фирмы «Фудмастер». Эта компания поставляла молоко и молочные продукты с нарушением технологии их изготовления – отдельные партии, просто пришедшие в негодность. В «Арзан» потоком стали поступать рекламации от возмущенных потребителей. Руководству «Фудмастера» были предъявлены претензии по этому поводу, и в результате продукцией этой фирмы мы больше не пользуемся.
В этой связи нужно затронуть проблему монополизма. Это то, с чем сталкивается «Арзан» на рынке Алматы. Очень многие компании, производящие продукты питания, на сегодняшний день являются монополистами в своей области, что негативно сказывается и на качестве их продукции, и на стиле их общения с ритейлерами. Стиль этот знакомый: хочешь, торгуй моей продукцией, не хочешь – я пойду к другому.

– К кому, в частности?
– В тот же «Магнум», например. Сетей много.

– А вы, кстати, не кооперируетесь с другими сетями в вопросах противодействия монополистической практике?
– Нет, к сожалению, такой практики на сегодня не существует. Ассоциация ритейлеров у нас пока в зачаточном состоянии, и между отдельными ритейлерами есть определенное недоверие по многим вопросам, если это не касается ценовой политики. Сложность в том, что каждая ритейлер-сеть является дистрибутивной компанией, аффилированной с какой-либо финансово-промышленной группой. «Магнум» – это группа компаний «Прима», «Арзан» – «Раимбек Боттлерс» и так далее. На уровне руководства существует определенное соперничество друг с другом.
Кроме того, магазин, идя на конфликт с производителем, должен четко представлять себе наличие альтернативы, поскольку оголять полки отсутствием вообще любого продукта неразумно. В случае с «Фудмастером» у нас альтернатива была, у «Магнума», например, – нет.
К этому вопросу можно справедливости ради добавить следующее. «Магнум» проделал огромную подготовительную работу. Он пришел на рынок тогда, когда сознание большинства населения было еще не готово к адекватному восприятию нового формата гипермаркетов. С тех пор многое изменилось, население теперь настроено вполне лояльно, оно приняло нас. Кроме того, «Магнумом» получен большой опыт по организации бизнеса, предпочтениям и покупательским мотивам населения. «Арзан» в этом смысле пришел уже на достаточно расчищенную площадку. Так что конкуренция конкуренцией, а та работа, что проделана «Магнумом», неоценима, как всякая работа первопроходцев.

– Скажите, у компании «Арзан» есть собственная философия ведения бизнеса, мировоззрение, то, что выходило бы за рамки просто получения прибыли?
– Да, конечно. Она заключается в понимании того, что ритейл – это бизнес, который строится на 50 лет вперед. «Арзан» на рынке только полгода, так что сегодня нас интересует, что будет через 10, 20 и более лет, пытаемся прогнозировать, планировать.

– И каковы результаты? Что будет с ритейлом, скажем, через 10 лет?
– Однозначно, ритейл будет совсем другим. Ритейл развивается в определенном формате. На сегодняшний день в Алматы 65 тысяч магазинов. Первый шаг – маленький магазин «у дома». Второй этап, который мы прошли пять лет назад, – появление супермаркетов. Третий этап – появление гипермаркетов, таких как «Магнум», «Арзан», которые постепенно оттянут на себя примерно 15% рынка. Этап четвертый – появление и развитие специализированных магазинов, дискаунтеров, в которых можно будет купить один-два вида товара с изрядной скидкой или по сниженной цене. Они появятся в достаточном количестве в Казахстане уже через несколько лет. Пятый этап – появление электронных магазинов, первые шаги которых можно наблюдать уже сегодня, но которые развернутся в полную силу как раз к окончанию ранее названного срока, через 10 лет. Конечно, это случится только при наличии некоторых условий, например, элементарное наличие компьютеров у населения, в количестве хотя бы большем 50%, дешевый доступ в Интернет и так далее. Но при соблюдении этих условий электронная торговля способна занять очень большой сегмент рынка, может даже, и половину.

– Вы забыли еще один фактор развития торговли, а именно наличие платежеспособного спроса…
– Нет, не забыл. Видите ли, здесь существует особенность, которая позволяет ритейлу наращивать объемы и развивать форматы, так сказать, объективно, вне зависимости от структуры потребления в обществе. Грубо говоря, для ритейла нет разницы, какую именно колбасу будет есть потребитель, какого качества и в какой пропорции – 20% копченой и 80% вареной или наоборот. Главное, что объем потребления колбасных изделий (равно как и любого прочего вида продукции) практически не изменится, и это обстоятельство для ритейла самое важное. Ритейлеры все равно будут иметь прибыль и будут востребованы на рынке, поскольку они – только посредники, предоставляющие специфические услуги потребителям и производителям. Более того, кризисные явления будут способствовать развитию форматов ритейла, от магазинчиков – к электронному складу, поскольку издержки последнего почти на порядок меньше. Значит, электронный склад может предложить потребителям продукт фактически по цене производителя.

– Скажите, на сегодняшний день «Арзан» имеет, скажем, топ-5 товаров по покупаемости?
– Да, конечно. Это прежде всего товары первой необходимости. Во-первых, яйца, мука, сахар, хлеб, картофель. В 2009 году место картофеля заняли макароны. Затем шоколад. Продажи некоторых товаров зависят от сезонности. Скажем, сейчас, когда наступает жаркое время, в топ-5 попадают пиво и соки. Зимой – чай, может быть, кофе.

Берик Тапишев, управляющий директор ТОО «ОПТОВЫЙ клуб»
В розничной торговле с 1998 года. Берик имеет уникальный опыт работы, основанный на практическом знании всех бизнес процессов, связанных с розничной торговлей, – импорт, логистика, работа c поставщиками, открытие новых торговых точек. Стажировка в Германии в компании EDEKA позволили Берику освоить и внедрить передовой западноевропейский опыт в становление и развитие таких торговых объектов, как супермаркеты «Интерфуд»; TPI («Сити Центр») сети аптек «Медикус Центp».