«Закон о торговле у нас просто отвратительный»

О проблемах и наработках казахстанского ритейла, о своих антикризисных рецептах и о том, что для эффективной антикризисной программы Казахстану необходима административная реформа, «Къ» рассказал председатель Совета директоров компаний холдинга Raimbek Group Раимбек Баталов.

– Раимбек Анварович, будучи председателем Совета Форума предпринимателей Казахстана как Вы можете оценить текущую ситуацию для бизнеса? Насколько за последний год сменились акценты опасностей и возможностей?
– Форум предпринимателей фокусируется больше на МСБ и несырьевом секторе. Это именно тот бизнес, который является казахстанским, и за последние год-два он испытывает очень серьезные трудности. Первое – произошла девальвация. Большинство бизнесменов имело кредиты в валюте. Почему? Мы говорим в основном о производственных и торговых компаниях, которые свое оборудование и товар везли из-за границы. То же касается комплектующих и сырья, за исключением, наверно, только зерновых. 25%-ная девальвация увеличила долговую нагрузку на 25%. Особенно пострадал средний бизнес, так как малый бизнес все же брал кредиты не в таком количестве, да и структура капитала там несколько иная. Второе – мы развивались главным образом за счет банковского сектора. Сегодня банки лишились внешнего фондирования, но имеют внешние обязательства. Кроме того, происходит реструктуризация БТА и «Альянса». Здесь я сразу задаюсь вопросом: у БТА было около 40% торгового финансирования, теперь же эта цифра равна нулю. Как вы думаете, что сейчас происходит с этими 40% казахстанского бизнеса? Понятно, ситуация с ним ухудшается. Кроме того, сократился спрос. Банки, имея ликвидность, деньги в экономику не дают. И это абсолютно понятно, потому что, опять-таки, долговая нагрузка по тем предприятиям, которые до сих пор что-то производят, не позволяет банкам их кредитовать – банкиры видят, что долги уже и так съедают всю прибыль предприятия. Это замкнутый круг, поэтому основным акцентом опасностей остался вопрос массового банкротства предприятий. Главное на сегодня в том, будет ли произведена реструктуризация долгов тех компаний, которые еще имеют возможность развиваться. Что касается возможностей, – те, которые переживут этот опасный период, будут более конкурентными компаниями и серьезно увеличат свою долю рынка. И все же, несмотря на некоторый эффект оздоровления экономики, я считаю, что у кризиса больше минусов, чем плюсов. За последний год обстановка для бизнеса ухудшилась.

– В каком направлении бизнесу сейчас важнее всего работать вместе с правительством?
– Вы знаете, что казахстанская антикризисная программа была признана одной из лучших в СНГ. Другое дело – ее исполнение. Я считаю, что в правительстве, в госинститутах сегодня необходима очень серьезная административная реформа. Потому что мы видим, насколько несовершенно госуправление – я буду правильно называть – не в вопросах регулирования, а в вопросах дерегулирования бизнес-среды. Департаменты промышленности и предпринимательства в акиматах сегодня совершенно не имеют контактов ни с Министерством индустрии и торговли, ни с Министерством экономики, которому теперь переданы эти департаменты. То, что мы сегодня делаем в бизнесе, – полностью оптимизируем свои корпоративные системы управления: корпоративные финансы, систему риск-менеджмента, систему оценки труда сотрудников, вопросы эффективности и так далее. В самом государстве такая система крайне неэффективна. Какую бы «золотую» программу оно не создало, исключительно волевыми методами можно решать и держать на контроле только какую-то часть проблем. Но у каждого человека есть предел непосредственно физических возможностей, поэтому и нужна госреформа. Если говорить о плюсах антикризисной программы, – три денежных транша, которые выделило государство, были своевременны и крайне важны. «Дорожная карта», несмотря на имевшиеся нарушения, помогла повысить занятость.
К тому же в антикризисном совете сейчас ведется программа так называемой «гильотины», когда административно-волевым, хирургическим методом спускается план министерствам и ведомствам, скажем, на 40% сократить адмбарьеры. Опять-таки, это немного устаревшие, вынужденные формы, но они дают положительный эффект.
В правительстве вообще идет некое увлечение будущими проектами, например, программой форсированной индустриализации, которая, безусловно, нужна. Другой вопрос – насколько качественными будут эти программы и чем они будут отличаться от кластеров Постера, от индустриально-инновационной программы, которая у нас была, и непонятно, что с ней стало, о тридцати корпоративных лидерах, о пятидесяти конкурентоспособных странах и так далее? Я пока не знаю, чем она будет отличаться. Тем не менее, отраслевые программы нужны, и более подробные. Но это уже отдельная тема.
Какое направление можно назвать ключевым в дальнейшем сотрудничестве бизнеса и государства? По моему мнению, должны решаться вопросы сегодняшнего дня. Очень важно, чтобы правительство более энергично занялось оздоровлением предприятий. В частности, мы предлагаем следующий транш из Нацфонда выделять не просто так, а на субсидирование процентных ставок. Если требуются изменения в Налоговом кодексе, чтобы банки шли на реструктуризацию долгов, это необходимо сделать. Если есть необходимость, нужно изменить и некоторые требования АФН. Они сегодня, я считаю, чрезмерно жесткие и не позволяют той ликвидности, которая есть, вливаться в экономику. Вообще вопрос регулятора, его требований и ответственности – базовый на данный момент для экономики.

– Считаете ли Вы вступление в Таможенный союз своевременным? Поможет такой шаг казахстанскому бизнесу или наоборот?
– Говорить о своевременности уже не имеет смысла – главы государств приняли решение. И я думаю, решение было обдумано и проработано. Другой вопрос – кто проводил такую проработку? Делала ли анализ влияния вхождения ТС на разные отрасли экономики казахстанская сторона? Мне кажется, что таких – достаточно серьезных, фундаментальных – расчетов со стороны Казахстана не делалось. Части бизнеса, которая работает в сырьевом секторе, ТС, конечно, поможет, как и зерновому бизнесу. Другие секторы АПК вряд ли выиграют – мы пока не насыщаем даже собственный плодоовощной рынок, хотя направление достаточно перспективно – рынок сбыта России может легко стать нашим.
Просто нет компаний, которые могут производить такую продукцию в достаточном объеме. То же касается мяса и молока.
Нужно ждать сильной конкуренции из России. Хотя уже сейчас мы находимся в жестком конкурентном пространстве. Скажу по собственному опыту, соки Juicy и молоко «Айналайын» на российский рынок поставить практически невозможно. Когда мы везем товар в Новосибирск, Омск или Томск, то испытываем такие трудности с таможней и другими российскими КНО, что нам и не хочется делать туда поставки. Что же касается российского товара, то здесь мы весьма либеральны, демократичны, и по упрощенным процедурам россияне могут поставлять свои товары в РК. Но при этом могу сказать, что мы успешно конкурируем с «Вимм-Билль-Данном», Coca-Cola, Pepsi-Cola. Плохо то, что российские компании, которые крупнее в 10–15 раз и имеют выход к морю, у которых меньше затраты на логистику и гораздо ниже закупочные цены и так далее, с введением ТС получат дополнительное преимущество в виде пошлин. Потом мы знаем, как могут работать крупные компании – они могут идти на некий демпинг в течение года или двух, потерпеть, для того чтобы завоевать рынок и убрать конкурентов, после чего стать практически монополистом и поднимать цену, что негативно отразится на потребителях.
Остается надеяться, что при подписании документа остались некие рычаги воздействия, с помощью которых мы сможем защищать казахстанского товаропроизводителя.

– Какой сегмент бизнеса Raimbek Group менее всего пострадал от кризиса, а какой сильнее всего «просел»? С чем это связано?
– Нам в какой-то степени повезло, так как мы больше работаем в пищевом бизнесе, хотя компания достаточно диверсифицирована – мы связаны и с нефтяными месторождениями, есть часть девелоперского бизнеса, и, конечно, ритейл. Обороты снизились по разным направлениям бизнеса на 10–25%. Ритейл, безусловно, сократил обороты, так как люди стали экономить, покупать сок детям, скажем, не каждый день, а раз в неделю. Опять же – банки не дают кредиты. Пострадал, прежде всего, импорт дорогих товаров, люди перешли на более дешевые. Но ни молоко, ни соки не показывают значительного сокращения.
В целом, у нас есть проблемы с оборотным капиталом, со сбытом – нет. Мы сейчас восстанавливаемся тем, что проводим огромную внутреннюю оптимизацию, внедряем корпоративные формы управления, режем «косты». Кризис заставил нас вспомнить некоторые «академичные» вещи, от которых есть польза. Из кризиса мы выйдем компанией совершенно другого уровня. Не скрою, сейчас мы переживаем очень непростой период, но у нас есть четкий план действий, более того, мы развиваемся. В декабре открыли новый «Арзан», весной откроем еще один. Мы более четко отрабатываем схемы «поле – Арзан», заключаем договоры непосредственно с сельхозпроизводителями, развиваем схему работы с небольшими магазинами, первыми в СНГ внедрили систему Oracle.

– Ранее заявлялось, что в ассортименте «Арзана» казахстанская продукция занимает около 70% от общего объема товаров. Почему выбрана такая структура?
– У нас, кстати, сейчас не 70% казахстанского содержания, а меньше. Нам действительно выгодна казахстанская продукция: оборачиваемость быстрее, к тому же и казахстанские потребители к отечественным продуктам относятся с большим доверием – у них хорошие вкусовые качества, и такие продукты более свежие. Проблема в том, что у нас очень мало казахстанских поставщиков. Мы сейчас объединили фермеров, которые под нас – под «Арзаны» – сажают помидоры, огурцы, картофель. Но мы им задаем планку – вот такого качества огурцы нам нужны, мы вам предлагаем вот такие семена, и вот такие технологии. При этом плотно работаем с западными агрономами, с тем, чтобы вывести наших сельхозпроизводителей на совершенно качественно новый уровень. Я считаю, такую схему должно поддерживать государство. Для сельхозпроизводителей это гарантированно решает вопрос со сбытом, и в то же время мы даем им технологии, которые позволяют им делать более качественный продукт. Производителей в АПК должно стать больше, ведь мы сейчас даже мясо импортируем, не говоря об овощах и фруктах, которые везем из Узбекистана и Китая. И вопреки бытующему мнению, для решения этой проблемы не нужно огромных долгосрочных инвестиций, все можно сделать в короткие сроки и совершенно за другие деньги.

– В связи с нехваткой казахстанских производителей строите ли вы вертикально интегрированную структуру? Какова в «Арзанах» доля продукции собственного производства?
– Мы вынуждены были пойти «в поле» и создали свою структуру «Alma Prodex», которая занимается выращиванием яблок, абрикосов и персиков. У нас есть программа возрождения садов, которую мы отрабатывали 2–3 года, консультировались и учились за границей и на сегодняшний день знаем о современных технологиях в этой области все. Те сады, которые мы посадили в Алматинской области, – самые современные по мировым меркам. К примеру, в прошлом году мы разбили сад, а в этом году уже получили урожай.
У некоторых западных сетей есть такие программы private label, при которых объем собственного производства занимает до 60–70%. Бизнес-идея очень интересная, но, к сожалению, нам сейчас не до этого. Мы должны довести «Арзаны» до тех минимальных оборотов, когда уже можно будет ставить собственное производство. Часть собственной продукции у нас уже есть, мы ее заказываем на аутсорсинг. К примеру, маленькие маринованные огурчики мы могли бы делать и здесь, но заказываем их во Вьетнаме. Эта наша марка хорошо идет и на рынке присутствует. У нас есть макаронные, колбасные, кондитерские цеха и цеха по выпечке хлеба. И эту линейку мы постепенно расширяем.
Но хочу сказать, что вертикально интергированную структуру мы строим не от хорошей жизни. На самом деле мы считаем, что это неправильно. Вот есть у нас бизнес ритейла, и мы должны им профессионально заниматься.

– Кстати, чего вы ожидаете от прихода METRO Cash&Carry в Казахстан? Как изменится рынок? Все же ваши форматы пересекаются…
– Конкуренты всегда укрепляют и дисциплинируют. Я могу откровенно сказать, что мы не боимся конкуренции ни с одной западной сетью – ни с МЕTRO, ни с Auchan, ни с любой другой. Да, мы понимаем, что, скорее всего, линейка импортных товаров у них будет лучше, это все-таки глобальный игрок. Но что касается внутренних поставок, схем с товаропроизводителями, то у нас есть много наработанных программ, и мы не сомневаемся, что будем абсолютно конкурентоспособны. Другое дело, что у METRO нет проблем с оборотным капиталом, с инвестиционным капиталом, а нам в этом отношении будет тяжело.

– А что будет происходить в целом с казахстанским ритейлом? Сейчас в этой отрасли самая большая долговая нагрузка после строительства.
– Недавно мы провели первый конгресс торговых предприятий. И выводы, сделанные Zertteu DC Group, и высказывания ритейлеров говорят о необходимости господдержки отрасли. Закон о торговле у нас просто отвратительный. Что касается адмбарьеров, то исследования совместно с USAID выявили, что если вы не будете давать взяток и будете все делать по правилам, то потребуется более 800 дней, 140–160 оригиналов документов и большая сумма денег для регистрации маленького магазина возле дома. Если законодательство не будет изменено и ритейлу не будет помощи с оборотным капиталом, то ситуация может отразиться на поставщиках, и тогда возникнет кризис неплатежей. В свою очередь, долги перед поставщиками вызовут дефицит товаров и последующий рост цен. Чисто административными путями – например, поручениями Президента акимам контролировать ситуацию – эту проблему не решить. Она более глубокая, фундаментальная, и здесь необходимо некое «ручное управление». Без расшивки проблем цепочки «ритейл – казахстанский производитель» выполнить поручения Президента по сдерживанию роста цен не удастся. Будущее ритейла также будет зависеть от того, услышат ли в Правительстве нужды и чаяния маленьких магазинчиков, контейнеров и их желание выйти из тени.

– Говорят, что молоко «Айналайын» вы производите за пределами Казахстана (в Белоруссии или на Украине), а соки Juicy в Китае? Это правда? Почему была выбрана такая схема производства?
– Мы производим молоко в Белоруссии и на Украине только из-за того, что наши мощности перегружены, и в связи с кризисом не было денег, чтобы их расширить. К тому же из Белоруссии и Украины поставки молока в западные регионы Казахстана по цене получаются не дороже, чем из самого Казахстана. Можем четко сказать – качество белорусского и украинского молока не хуже казахстанского, к тому же мы применяем на их заводах все наши системы контроля качества. Вторая причина – в Казахстане не хватает молока для переработки. А развивать фермы сегодня невозможно по той простой причине, что период окупаемости инвестиций в ферму – 10-15 лет. На сегодняшний день нет ни таких денег, ни такого бизнеса, который бы так рискнул.
Что касается производства соков в Китае, опять-таки был период, когда нам было недостаточно существующих мощностей, и поток этой продукции был ориентирован в основном на Алматы и Алматинскую область.

– Также есть информация, что вы не так давно построили молочный завод в Китае?
– В Китае у нас никаких молочных производств нет, и мы пока не собираемся их там ставить. У нас есть проекты в Казахстане – к примеру, четкий совместный план развития с «Восток–Молоко».

– Раскроете антикризисный рецепт Вашей компании? Как вы решаете проблемы финансирования?
– Засучив рукава, мы стараемся максимально эффективно выстроить свои бизнес-процессы. По разным направлениям мы сократили издержки на 30–50%. Была произведена максимальная оптимизация операционной деятельности, устранены дублирующие процессы, уменьшен штат, оптимизированы поставки, сокращен склад, за счет чего ускорилась оборачиваемость. Хоть нам и тяжело, мы внедряем современные ERP-системы и многое другое. Как я уже говорил, имея опыт работы в Казахстане, мы можем делать некоторые вещи гибче и быстрее. Мы входим в схемы вертикальной интеграции и помогаем нашим партнерам-производителям. В этом наш рецепт и, можно сказать, наша миссия.

– Если в целом сейчас рассматривать казахстанский бизнес, то как изменилась расстановка сил? Кто сейчас лучше всех зарабатывает?
– Наверное, у нас, как всегда, хорошо зарабатывают чиновники.
Что касается бизнеса, я сейчас не вижу направлений, которые бы хорошо развивались. Хотя почему-то до сих пор есть иллюзии, что кризис благоприятен для некоторых направлений, что появляются какие-то новые возможности.
Произошло страшное падение в строительстве. Есть проблемы, безусловно, в легкой промышленности и машиностроении, так как эти отрасли зависят от госзаказов, от тендеров, а правительство тоже урезает свои расходы. Касательно пищевых направлений, переработки сельхозпродукции, то спрос там ужался меньше. Легче, наверное, сырьевым и околосырьевым отраслям.

– Как будет выглядеть по вашим прогнозам посткризисная модель нашего бизнеса? Куда будет двигаться Казахстан?
– Понятно, что банки уже не будут такими большими, это и не требуется. Но очень важно, чтобы те потенциально конкурентоспособные направления, которые в Казахстане есть, развились – а это АПК и торговля, в том числе, транзитная, международная. Мы можем развивать машиностроение. Потом, зачем везти куда-то металл и алюминий, если мы можем делать более глубокие переделы и здесь. В двух словах, я хотел бы видеть наш крупный бизнес постиндустриальным, а МСБ – индустриальным. Будем надеяться, что так оно и будет.

Раимбек Баталов
председатель Совета директоров компаний холдинга Raimbek Group
Родился 21 ноября 1970 г.
Окончил Казахскую государственную архитектурно-строительную академию.
1992-1998 гг – Генеральный директор компании «Раимбек» г. Алматы
В настоящее время: Председатель Совета директоров компаний холдинга «RAIMBEK GROUP» г. Алматы.
Председатель Совета Форума предпринимателей Казахстана г. Алматы.
Член Совета предпринимателей при Президенте РК.
Председатель Казахстанской национальной части Делового совета ШОС (Шанхайская организация сотрудничества).
Учредитель независимой премии «Тарлан» клуба меценатов Казахстана в области спорта.