Ренат Туканов: «IT-дің басты міндеті – бизнестің өсуіне көмектесу»

Freedom Holding Corp. шағын брокерден, капитализациясы 10 миллиард долларға жеткен, банкинг пен сақтандырудан бастап телеком мен билет операторларына дейінгі 20-дан астам бизнес бағытын біріктіретін экожүйеге дейінгі жолдан өтті. 30-дан астам түрлі компаниядағы технологияларды қалай басқаруға болады? Холдингке Group CTO не үшін қажет әрі оның әдеттегі техникалық директордан айырмашылығы неде?

Freedom Holding Corp. технологиялар жөніндегі бас директоры Ренат Туканов «Курсивке» берген сұхбатында IT мен бизнес арасында қалай диалог құрып, бір жыл ішінде төрт миллиард теңгені қалай үнемдеуге болатынын, неліктен ең ақылды инженерлер үшін де код жазудан бұрын келіссөз жүргізе білу маңызды екенін және бес жылдан кейін холдингтің қандай болатынын айтып берді.

– Ренат, айтыңызшы, сіздің жауапкершілігіңізге қандай стратегиялық міндеттер мен бағыттар кіреді? Жалпы Group CTO деген кім әрі оның функциясы қандай?

– Freedom холдинг ретінде біртіндеп қалыптасты. Он жыл бұрын топтың құрамында санаулы ғана компания мен бірнеше IT-маман болды. Ол кезде басқару ауқымы мен күрделілігі мүлдем басқа еді. Бизнес өсіп, жаңа бағыттар пайда болып, салаларға әртараптанған сайын технологияларды басқарудың бұрынғы моделі тиімсіз екені айқындалды.

Классикалық түсінікте кез келген компанияда тікелей ақша табатын бизнес-функциялар және соған қолдау көрсететін бөлімшелер болады, мәселен қаржы, бухгалтерия, комплаенс, тәуекелдерді басқару, IT дегендей. Тарихи тұрғыдан технологиялар дәл осы қолдау саласына жатқызылды. Бұл – IT бәсекелестіктегі артықшылық көзі ретінде емес, шығын орталығы ретінде қабылданатынын білдіретін.

Freedom жағдайында бұл логика жүрмейді. Холдинг бизнесінің негізінде цифрлық өнімдер мен платформалар жатыр. Технологиялардың тұрақтылығы, ауқымдылығы мен сенімділігі бизнестің бүгін ғана емес, алдағы көптеген жылдар бойы табыс табу қабілетін тікелей айқындайды. Сонымен қатар, технологиялық ландшафт үнемі өзгеріп отырады: архитектураның күрделілігі артып, реттеушілердің талаптары күшейіп, киберқауіпсіздік пен деректердің маңызы арта түсуде.

Сондықтан Group CTO рөлі – «айти мамандарды басқару» емес. Бұл технология арқылы бизнестің ұзақ мерзімді, тұрақты және болжамды өсуін қамтамасыз ету. Біздің міндетіміз – бизнес инфрақұрылым, архитектура немесе процестер кедергі болады деп қорықпай, өзінің өнім тұрғысындағы амбицияларын еркін жүзеге асыра алатын технологиялық негіз жасау.

– Group CTO рөлінің жеке компаниядағы CTO-дан айырмашылығы неде?

– Жеке компаниядағы CTO, әдетте, өз бизнесінің аясындағы өнімге, операциялық процестерге және нақты бизнес-нәтижелерге қол жеткізуге назар аударады. Ал Group CTO-ның басты міндеті – бүкіл холдинг бойынша технологиялардың үйлесімді әрі болжамды дамуын қамтамасыз ету. Яғни, технологиялар әр компанияның өсуіне қолдау көрсетіп қана қоймай, сонымен бірге біртұтас жүйе ретінде жұмыс істеуге тиіс.

Іс жүзінде бұл компаниялар, командалар мен функциялар арасындағы байланысты үнемі нығайтып отыруды, сондай-ақ күрделі шешімдерді артық қақтығыссыз және қарсылықсыз, саналы түрде қабылдауға мүмкіндік беретін ортақ басқарушылық және технологиялық контекст қалыптастыруды білдіреді.

Әрине, Group CTO рөлінің маңызды бөлігі – FRHC және оның құрамындағы барлық компаниялардың технологиялық дамуының ортақ пайымын қалыптастыру және ілгерілету. Бұл сырттай қарағанда «идеяларды сату» болып көрінуі мүмкін, бірақ негізінде бұл – ұсынылған шешімдер табиғи, негізді әрі процеске қатысушылардың барлығына ортақ болатындай талқылау логикасы мен шеңберін құру.

Жұмыстың тағы бір өте маңызды бағыты – технологиялық сервистерді жүйелі түрде орталықтандыру және оларды холдинг компанияларына сервистік модель бойынша ұсыну. Әрине, орталықтандыру – түпкі мақсат емес. Біз барлық сервистерді бір арнаға тоғыстыру мүмкін емес екенін және оның қажеті де жоқ екенін түсінеміз, әсіресе егер бұл бизнестің икемділігін төмендетсе немесе шешім қабылдауды баяулатса.

Орталықтандыру туралы шешім қабылдау үшін нақты критерийлер қолданылады. Сервис стандартталуға тиіс – яғни оның түсінікті архитектурасы, ресімделген процестері және ашық пайдалану ережелері болуы керек. Бірыңғай тәсіл шынымен тиімді болуы үшін, сервис холдингтің ондаған компаниясына бірдей қажет және ауқымды болуы шарт. Сонымен қатар, сервис комплаенс пен қауіпсіздік тұрғысынан маңызды болуы керек – бұл қолжетімділікті басқару, логтау, өзгерістерді басқару және реттеуші талаптарды сақтау секілді орталықтандырылған IT-бақылауды қажет ететін салаларға қатысты.

– Осындай күрделі құрылымда технологиялық кемелдену қалай қамтамасыз етіледі?

– Біз технологияларға өнім конвейері призмасы арқылы қараймыз. Бизнестің идея мен жобалаудан бастап, пайдалану мен ауқымды кеңейтуге дейінгі белгілі бір өмірлік циклден өтетін өнімдері бар. Біздің міндетіміз – технологияларды осы конвейерге әрбір келесі кезең өнімді барынша кемелдендіре түсетіндей етіп біріктіру.

Қазақстанда біз Freedom Cloud базасында бірыңғай инфрақұрылымдық контур құрдық. Бүгінде холдингтің барлық компаниялары орталықтандырылған инфрақұрылымды пайдаланады. Бұл жай ғана формальды бірігу үшін емес, фокусты дұрыс шоғырландыру үшін жасалды – бизнестегі IT-директорлар инфрақұрылымдық операцияларға алаңдамай, өнімдерді дамытуға барынша көңіл бөле алуы керек.

– Мұндай тәсіл кезінде IT-дің бизнес өсіміне қосқан үлесі қалай өлшенеді?

– Мұның нақты экономикалық көрсеткіштері бар. Мысалы, өткен жылы біз инфрақұрылымдық функцияны орталықтандыру және еңбекақы төлеу қорын оңтайландыру есебінен төрт миллиард теңгеге жуық қаражат үнемдедік. Бүгінде бірыңғай жүйеге 50-ге жуық маман қызмет көрсетеді. Орталықтандырылмаған модельде дәл осындай біліктілігі бар 250-ге жуық адам қажет болар еді. Бұл тек есептелген көрсеткіш қана – іс жүзінде қысқа уақыт ішінде мұншама қызметкерді табуымыз екіталай еді.

Сонымен қатар, жабдықтарды ортақ сатып алу жеткізушілерден түбегейлі басқаша жеңілдіктер алуға мүмкіндік береді. Әр компания жеке сатып алғанда, олар әрдайым артық төлейді.

Бұдан бөлек, бірден байқала қоймайтын, бірақ өте маңызды нәтижелер де бар. Мысалы, өзіміздің Red Team командасы – олар инфрақұрылым мен жүйелердің осал тұстарын үнемі тексеріп отыратын этикалық хакерлер. Шығын тұрғысынан алғанда, мұндай команданы іште ұстау сырттан мердігерлерді үнемі тартқаннан гөрі әлдеқайда тиімді. Бұл ретте біздің сараптама деңгейіміз сыртқы құрылымдармен бәсекелесе алады – мамандарымыз бейінді CTF жарыстарында үнемі жоғары нәтижелер көрсетіп жүр.

– Сервистерді экожүйеге біріктіру кезінде қандай негізгі қиындықтарға тап боласыздар?

– Бірінші және негізгі қиындық – ауқым. Холдингтік бастамалар кезінде бірден көптеген стейкхолдерлер пайда болады: бизнес-жетекшілер, өнім командалары, IT-директорлар, реттеуші функциялар. Олардың әрқайсысының өз басымдығы мен өзіндік көзқарасы бар.

Техникалық тұрғыдан алғанда, міндеттердің көбі шешілетін дүниелер. Негізгі қиындық адамдар арасындағы қатынас пен әртүрлі мүдделерді басқару деңгейінде туындайды.

Кез келген ірі жоба түбінде коммуникацияға, сенімге және қатысушылардың келісе білу қабілетіне келіп тіреледі. Бұл жай ғана ресми келісу немесе басқару құрылымының мәселесі емес, бұл – кемелдіктің белгісі. Яғни, бір-бірін ести білу, шектеулерді мойындау және жекелеген функция немесе команда үшін емес, жалпы жүйе үшін тиімді шешімдерді таба білу.

Сондықтан біз үшін тек инженерлік сараптаманы ғана емес, басқарушылық дағдыларды да дамыту өте маңызды. Бұл жерде белгісіздік жағдайында жұмыс істей алу, бизнес пен технологиялар арасында диалог құру, күрделі нәрселерді қарапайым тілмен түсіндіру және бірнеше компания мен ондаған командаға әсер ететін шешімдер үшін жауапкершілік алу туралы сөз болып отыр. Экожүйе жағдайында дәл осы дағдылар технологиялық бастамаларды сәтті жүзеге асырудың негізгі факторына айналады.

– Экожүйе құру кезінде мәдениет пен сенімнің атқарар рөлі қандай?

– Экожүйелік тәсілдің негізінде қарапайым, бірақ бәрі бірдей түсіне бермейтін қағида жатыр: біз бөлек-бөлек әрекет еткеннен гөрі, бірге әлдеқайда жылдам қозғала аламыз. Экожүйе тиімділігі осыдан көрінеді. Мысалы, бүгінде SuperApp шамамен төрт миллион пайдаланушыны біріктіріп отыр. Бұл дегеніміз – экожүйе шеңберіне кіре отырып, бизнес бірден ауқымды клиенттік базаға қол жеткізеді. Оның өзі үлкен бәсекелестік артықшылық әрі жаңа өнімдер мен сервистердің өсу деңгейін едәуір жеңілдетеді.

Дегенмен, экожүйе – технологиялар мен аудитория ғана емес, сонымен қатар қатысушылардың қатынас мәдениеті мен сенім деңгейі. Онсыз ешқандай интеграция жұмыс істемейді. Тіпті ең мықты технологиялық шешімдердің өзі, егер экожүйе ішіндегі компаниялар тек өз мүддесін қорғап, оқшауланып әрекет ете берсе, тиімділігін жоғалтады.

Экожүйе ішіндегі компаниялар бір-бірін біртұтас құрылымның элементтері ретінде қабылдағанда ғана нәтиже бере бастайды. Бұл уақытты, кемелдікті және саналы басқару жұмысын талап етеді. Бірақ дәл осы жағдайда «синергия» дерексіз сөз болудан қалып, нақты көрсеткіштерге – өнімді нарыққа шығару жылдамдығына, шығындарды азайтуға және нарықтан жылдамырақ ауқымды кеңейту қабілетіне айналады.

– Холдинг пен компаниялар арасындағы жауапкершілік шегі қай жерде?

– Операциялық және өнімдік жауапкершілік компаниялардың еншісінде қалады. Дәл осы IT-директорлар мен технологиялық командалар әр бизнестің ерекшелігін, өнім логикасын және операциялық процестерді жақсы түсінеді, демек, нақты сервистер мен клиенттер деңгейінде барынша тиімді шешімдер қабылдай алады.

Холдингтің міндеті – стратегияны, қағидалар мен стандарттарды қалыптастыру және орталықтандыру барынша жоғары нәтиже беретін салаларды өз мойнына алу.

Бұған ақпараттық қауіпсіздік саласы жақсы мысал бола алады. Бұл – бірыңғай ережелері жоқ бытыраңқы модельдің кесірінен технологиялық кемелдік деңгейі әртүрлі болып, тәуекелдер тез артатын сала. Сондықтан біз ақпараттық қауіпсіздіктің 18 негізгі процесін бөліп көрсетіп, компаниялар мен холдинг арасындағы жауапкершілікті саналы түрде қайта бөлдік.

Шешімдердің ауқымы жауапкершілік деңгейімен бірге біртұтас өседі, сонымен бірге сенің өзің де өзгересің.

Бұл бірыңғай кемелдік пен болжамдылық деңгейін қамтамасыз етуге, өзгерістерді тезірек енгізуге және оқиғаларға жедел әрекет етуге, сондай-ақ реттеушілермен және аудиторлармен түсінікті диалог орнатуға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, компаниялар өнім шешімдеріне икемділігін жоғалтпайды, ал холдинг бүкіл экожүйе деңгейінде басқару мүмкіндігі мен ашықтыққа ие болады.

– Group CTO үшін қандай жеке қасиеттер маңызға иә?

– Ең алдымен, бизнесті түсіну және жүйелі ойлау қабілеті маңызды. Мұнда бизнестің сұраныстарын ести білу ғана емес, сонымен қатар тұтас көріністі көре білу маңызды: жекелеген шешімдер өнімдерге, командаларға, тәуекелдерге және ұзақ мерзімді тұрақтылыққа қалай әсер ететінін түсіну керек. Бұл рөлдегі жүйелілік тәртіппен тығыз байланысты – процестерді жүйелі түрде құру, архитектуралық логиканы сақтау және ситуацияға қарай әрекет етпей, шешімдерді соңына дейін жеткізу маңызды.

Екінші блок – адамдармен жұмыс және сенім. Экожүйе әрқашан көптеген мүдделер мен көзқарастардан тұрады, сондықтан сенімді қарым-қатынас орнату дағдысынсыз кез келген бастама қағаз жүзінде қалып қояды.

Үшінші блок – белгісіздік жағдайындағы жауапкершілік пен белсенділік. Бұл деңгейде шешім қабылдау үшін толық мәліметтер мен мінсіз жағдай болмайды. Ақпарат жеткіліксіз болған кезде де әрекет ете білу, бағыт таңдау үшін жауапкершілік алу және белгісіздік пен тәуекел деңгейін біртіндеп төмендете отырып, шешімдерді іске асыруға дейін жеткізу маңызды.

Соңғысы – негізді тәуекелге бару және дамуға дайын болу. Group CTO рөлінде тек сыналған әдістер мен өткен тәжірибеге сүйену мүмкін емес. Белгілі бір батылдық қажет – бұл жүйелілікке қарсы келу емес, оны толықтырушы қасиет. Дәл осы білуге құштарлық, жаңа нәрсені байқап көруге дайындық және қайта үйрену қабілеті қалыптасқан модельдерде тұрып қалмай, алға жылжуға мүмкіндік береді.

– CTO рөліндегі ең қиын басқарушылық шешіміңіз қандай болды? Одан қандай қорытынды шығардыңыз?

– Мұндай шешімдер көп және шыны керек, тәжірибе жинаған сайын олар жеңілдей түспейді. Керісінше, олардың сипаты өзгереді. Сіз оларды оңайырақ еңсере бастайсыз, бірақ бұл кернеу азайғандықтан немесе күмән жойылғандықтан емес. Бұл – сіз бұған дейін басқа ауқымдағы шешімдерді қабылдап үйренгендіктен және онымен әрі қарай қалай не істеукеректігін білетіндіктен.

Шешімдердің ауқымы жауапкершілік деңгейімен бірге біртіндеп өседі, сонымен бірге өзіңіз де өзгересіз. Осыдан он жыл бұрын, мен Freedom-ға жаңадан келген кезде қабылдаған шешімдеріміз мүлдем басқа деңгейде еді – олар сол кездің контексінде қиын болғанымен, салдары шектеулі болатын. Бүгінгі деңгей мүлдем бөлек: адамдар, бизнес, тәуекелдер көбейді және болашаққа деген көзқарас ұзара түсті.

Жалпы, уақыт өте келе шешім қабылдаудың қиындығы «дұрыс нұсқаны» таңдауда емес екенін түсінесіз. Көбінесе кез келген шешім – әрқайсысының өз құны бар бірнеше мінсіз емес нұсқалардың арасынан таңдау жасауға келіп тіреледі.

Мен үшін басты қорытынды: басқару ісіндегі өсу – толық сенімділік пен күмәннің жоқтығыг білдірмейді. Бұл – салдары ұзаққа созылатын шешімдер үшін жауапкершілік алуға дайын болу және өткенге өкініп тұрып қалмай, қорытынды шығара отырып, алға жылжуды жалғастыру.

– Тепе-теңдікті сақтау мен күш-қуатты қалпына келтірудегі құпияңыз қандай?

– Маған тәртіп пен қалыптасқан әдеттер көмектеседі. Жоғары жүктеме мен тұрақты белгісіздік жағдайында олар белгілі бір тұрақтылық пен болжамдылық аймағын қалыптастырады. Бұл жерде мәселе қатаң режимде емес, мәселе зейінді жоғалтпауға және ұзақ қашықтықта шешім қабылдауға мүмкіндік беретін саналы түрде құрылған ырғақта.

Білім алу, спорт және отбасымен уақыт өткізу – қалыпқа келудің әртүрлі формалары, бірақ олардың бәрі басқа нәрсеге ауысуға көмектеседі. Мұнда уақыттың мөлшері емес, сапасы маңызды. Нағыз қалпыңа келу – ойың басқа міндеттерде жүрмей, нақты сол сәтте істеп жатқан іске толық берілгенде ғана болады.

Уақыт өте келе тепе-теңдік – қатып қалған күй немесе әмбебап формула емес екенін түсінесіз. Ол өмір кезеңдері мен жүктемеге байланысты үнемі өзгеріп отырады. Әлем күрделі және әрдайым болжап болмайсың, сондықтан әркім өз бойындағы тұрақтылықты сақтауға, күйіп кетпеуге  және жұмыс пен өмірге деген қызығушылықты жоғалтпауға көмектесетін өз тәсілдерін табады. Өмірдің мәнін сезіну, оған толық араласу және ішкі қуаттың болуы – міне, ең маңыздысы осы.

– Бес жылдан кейінгі холдингті қалай елестетесіз?

– Біз үшін ең бастысы – дамуды тоқтатпау. Ауқымның өсуі тек бизнес құрылымын ғана емес, басқару принциптерін, технологияларға қойылатын талаптарды және жауапкершілік деңгейін де сөзсіз өзгертеді. Бір кезеңде тиімді жұмыс істеген тәсіл келесі кезеңде істен шығады, сондықтан тәсілдерді үнемі қайта бағалап отыру қажет.

Болашақта мәселе тек технологиялық ландшафтпен шектелмейді. Сөз холдингтің бірегейлігі туралы болып отыр: біз ұйым ретінде неге айналамыз, шешімдерді қалай қабылдаймыз, күрделілік пен белгісіздікпен жұмыс істеуді қаншалықты меңгереміз және жекелеген адамдарға немесе бейресми келісімдерге сүйенбей, басқару тәжірибелерін институционализациялауға дайынбыз ба? Бұл логикада технологиялар негіз болып қала береді, бірақ ол түпкі мақсат емес. Олардың міндеті – жасырын тәуекелдер мен «қарыздар» тудырмай, бизнестің даму жылдамдығын қамтамасыз ету. Дәл сондықтан бес жылдық көкжиекте біз үшін жекелеген технологиялық шешімдер емес, бүкіл жүйенің икемділігін сақтай отырып, болжамды түрде даму қабілеті маңызды.