Как казахстанским предпринимателям вести бизнес за рубежом

За последние несколько лет география казахстанского бизнеса заметно расширилась. Дубай, Стамбул, Куала-Лумпур, Варшава – казахстанские компании есть уже везде. По данным RISE Research, запущенные в Казахстане стартапы теперь с первого дня работают над выходом на рынок США, и сразу три проекта в 2025 году попали в Y Combinator. Я вижу это не только в цифрах: стартапы нашего первого казахстанского венчурного фонда изначально строились как глобальные – и один из них, Hero’s Journey, уже открывает студию геймифицированного фитнеса в Нью-Йорке.

Но сам выход на зарубежный рынок — только начало пути, и устойчивость бизнеса не предопределена. Именно в этом главный вопрос: что учитывать при выстраивании бизнеса за рубежом, чтобы за красивой историей о международной экспансии был реальный успех.

Возможности изнутри и снаружи

Для казахстанского бизнеса сложилось сочетание внешних условий и внутренних стимулов, способствующих выходу за рубеж. 

Казахстан в последние годы активно работает над развитием экспорта. В частности, запущенная в 2020 году программа экспортной акселерации QazTrade приносит плоды. В 2025 году в ней приняли участие 120 компаний, в первую очередь из пищевой промышленности, машиностроения и химической отрасли.

Экспорт IT-решений в 2025 году впервые превысил по объему показатели импорта. По данным Национального банка Республики Казахстан, зарубежные продажи составили $1,142 млрд. Из них $633 млн пришлись на резидентов инновационного центра Astana.

Есть и крупные международные проекты. В апреле Astana Hub и IT Park Uzbekistan совместно с венчурным фондом Big Sky Capital анонсировали создание технологического хаба в Малайзии. Он будет помогать проектам из региона выходить на рынки Сингапура и других стран Юго-Восточной Азии.

За годы работы с компаниями, выходящими на внешние рынки, я вижу одно устойчивое разделение. Те, кто строит, задаются вопросом: что нужно этому рынку и как мы можем это дать? Те, кто теряет, выводят на рынок свой существующий продукт и ждут, когда новый рынок должен его принять. Все остальное – следствие.

Это работает и для стартапов, и для венчурных фондов. В Европе решения об инвестициях принимаются иначе – там стартаперы в основном старше, с корпоративным опытом, и это смещает фокус при отборе с продукта на команду и видение фаундера. Нам пришлось перестроить скоринг: меньше смотреть на метрики роста, больше – на то, как фаундер объясняет свои провалы.

Возможностей для казахстанских компаний становится больше, но это делает выбор рынка для экспансии не проще, а сложнее. 

Выбор рынка: критерии важнее трендов

При выборе страны для расширения бизнеса важно опираться на критерии, а не тренды. Если компании массово смотрят на какой-то рынок, это не значит, что он подойдёт вашему проекту..Среда должна подходить конкретному проекту.

Есть базовый набор шагов для проверки рынка: анализ спроса, конкуренции, политической обстановки и правовых условий. Важно разобраться в местном налоговом законодательстве. Важные факторы – наличие регуляторной «песочницы» и степень защиты прав инвесторов. 

Еще один критерий — уровень цифровой зрелости и интеграции. Если он низкий, преимущества цифровых казахстанских проектов в стране обнулится из-за недостатков инфраструктуры. Показательный пример – казахстанский стартап Clockster, который выходил на рынок Индонезии с B2B SaaS-продуктом. Фаундер Ержан Рыскалиев публично рассказал, почему пришлось уйти: цикл сделки оказался в три раза длиннее, чем в Казахстане, а привязка карт для оплаты подписки среди юридических лиц практически отсутствовала. Рынок был большим и привлекательным — но инфраструктура под продукт не подходила.

Отдельного внимания заслуживает культурный критерий – и он сложнее, чем кажется. Речь не только о языке или религии, а о том, как в стране принимают решения, выстраивают доверие и ведут переговоры. Тот же Clockster столкнулся с тем, что в Индонезии бизнес-встречи назначают на семь утра, нетворкинг строится через гольф, а не через ужины, а LinkedIn там – основная профессиональная площадка, тогда как казахстанские команды привыкли к Instagram и Facebook. Всё это влияет на то, как продавать, как нанимать и как выстраивать партнёрства. Важно заранее ответить на вопрос: насколько придётся перестраивать не только продукт, но и саму модель работы команды на новом рынке?

Команда из своих и местных

Важная и во многом недооцененная часть работы — формирование команды для выхода на новый рынок. Самым логичным решением кажется отправка в регион тех специалистов, которые добились успеха в Казахстане. Так топ-менеджер с большим стажем работы в казахстанских реалиях едет в условный Дубай строить проект там с нуля.

Один из изъянов этого подхода — отсутствие социального капитала в новой стране. Те алгоритмы, связи и негласные правила, которые хорошо работали в Казахстане, могут не дать результатов на новой почве. Чтобы заново выстроить всю цепочку, потребуется время. А до этого момента значительный ресурс будет уходить на решение базовых проблем, так что менеджер с большой вероятностью выгорит раньше, чем сможет добиться результатов. А потеря времени поставит под угрозу реальные и потенциальные позиции на рынке.

Именно поэтому оптимальная модель – комбинированная: казахстанские сотрудники остаются носителями главных идей, ценностей и стандартов компании, а рядом с ними работают местные – и в роли партнёров, и в роли наёмных сотрудников. Это разные роли, и путать их не стоит.

Локальный партнер – это не наёмный работник. Это человек или структура, которые берут на себя развитие социального капитала: связи, переговоры, адаптацию к местным правилам игры. Он должен хорошо понимать культуру переговоров, знать, какой темп принятия решений свойственен местным игрокам, насколько серьёзно здесь относятся к разным форматам договорённостей. Например, пренебрежение местным церемониалом – чаепитиями, отвлечёнными от бизнеса разговорами — может пустить под откос месяцы работы юристов. 

Чтобы проверить надежность партнёра, стоит пообщаться с другими экспатами на рынке, запросить рекомендации, проверить отзывы и реестры. Хороший инструмент – небольшой пилот: если партнёр не сможет оперативно решить актуальную задачу, стоит продолжить поиски. Мы запустили свой европейский фонд в партнерстве с Plug and Play Tech Center и это в разы снизило для нас барьер входа.

Локальные сотрудники решают другой круг задач – те, что невозможно закрыть удалённо или без укорененности в регионе. Они адаптируют процессы изнутри, помогают выстраивать команду по местным правилам и снижают культурные трения в ежедневной работе.

Два сценария крупных потерь

Первый год работы бизнеса за рубежом — это время исследования, а не масштабирования. В это время можно сделать тестовые запуски, проверить гипотезы, проанализировать обратную связь от клиентов. И уже с этими данными на руках наращивать вложения и расширяться.

Один из двух частных провальных сценариев — старт с недостаточным бюджетом с расчетом на быструю окупаемость. Спринтерский забег может закончиться провалом, потому что для начала требуется вложить много ресурсов в грамотное позиционирование и создание репутации. 

Второй неудачный сценарий предполагает преждевременные крупные инвестиции до проверки гипотез. На новом рынке точно не стоит идти ва-банк: понимание будущей стратегии складывается из первых проб и ошибок, и желательно минимизировать потери на этом этапе. Также не рекомендуется сразу вкладываться в большой офис в центре города и раздувать штат. Оправданность этих вложений станет понятна после завершения исследовательского этапа на старте.

Адаптация в новой среде

У казахстанских компаний есть преимущества, которые могут стать хорошим конкурентным аргументом на новом рынке. В частности, умение создавать удобные цифровые сервисы, которые локальные игроки могут не уметь обеспечивать. А еще — способность быстро адаптироваться к изменениям.

Но не стоит думать, что продукт, работавший дома, будет легко перенести на новую почву. Это касается даже тех стран, которые культурно близки. Причины могут быть разные, в том числе ценовые: что на одном рынке воспринимается как базовый уровень, на другом может считаться роскошью. 

Может быть и другая культура потребления: хорошо налаженный сервис кофе навынос не взлетит в городе, где никто не спешит и принято неспешно наслаждаться напитком за столиками.

Уже на этапе позиционирования важно четко определить свою нишу и транслировать это видение потенциальным клиентам. Это особенно актуально для высококонкурентном рынке, где важно подсвечивать свои отличия от десятков похожих проектов.

Почему казахстанский бизнес застрял в домашнем рынке — и как из этого выйти

Прежде чем говорить о том, как выходить за рубеж, стоит честно ответить на вопрос: почему большинство до сих пор не выходит – или выходит вполсилы?

Я вижу несколько устойчивых причин. Первая – казахстанский рынок достаточно комфортен, чтобы на нем зарабатывать. Конкуренция ниже, чем на глобальных рынках, регуляторная среда понятна, связи работают. Зачем усложнять? Это ловушка комфорта: бизнес растёт, но не масштабируется.

Вторая причина – Россия как иллюзия международности. Многие предприниматели по-прежнему считают выход на российский рынок глобальной экспансией. Он больше, он русскоязычный, он кажется понятным. Но это не глобальный рынок – это соседний, с теми же ограничениями по масштабу и, как показали последние годы, с высокими геополитическими рисками.

Третья – страх неизвестного, который маскируется под «отсутствие ресурсов». На самом деле ресурсы есть – и государственная поддержка экспорта, и венчурный капитал, и международные акселераторы. Не хватает готовности задать себе правильный вопрос: не «могу ли я выйти за рубеж?», а «какое место в мире может занять мой продукт?»

Казахстанский бизнес имеет реальный шанс занять нишу в глобальной экономике. Но честный разговор об этом невозможен без признания главного препятствия: большинство казахстанских предпринимателей по-прежнему мыслят масштабом домашнего рынка – или в лучшем случае смотрят на Россию как на следующий шаг. Это ловушка. Россия больше, но она не делает компанию глобальной.

У Казахстана есть конкурентные преимущества, которые пока используются недостаточно. Первое – арбитраж компетенций: квалифицированные разработчики здесь дешевле, чем в Европе или США, при этом инженерная школа сильная. Второе – цифровизация, которая в Казахстане развита лучше, чем во многих соседних рынках. Это дает стартовую позицию для экспорта технологических решений туда, где инфраструктура только строится.

Доказательство того, что это работает, уже есть. Higgsfield AI – платформа для AI-генерации видео, основанная казахстанцами Алексом Машрабовым и Ержатом Дулатом, – в сентябре 2025 года стала первым казахстанским единорогом с оценкой свыше $1 млрд. Принципиальная деталь: они не строили бизнес для казахстанского рынка, чтобы потом выйти за рубеж. Они с первого дня строили глобальный продукт.

В этом и есть разница в мышлении – та самая, о которой я говорил в начале. Те, кто строит, задают вопрос: какое место мой продукт может занять в мире? Те, кто теряет, спрашивают: как мне выйти за пределы Казахстана? Это разные вопросы, и они ведут в разные места.