Галим Хусаинов: «Лицензия – инструмент, а не цель»
Переход микрофинансовых организаций в статус банков – заметный тренд рынка Казахстана. Но чтобы забрать долю рынка у традиционных гигантов, одной банковской лицензии мало.
Председатель совета директоров Solva Group Ltd. Галим Хусаинов рассказал, как строить финтех-экосистему, не дожидаясь решения регулятора, зачем финансовому директору искусственный интеллект и почему клиенты прощают банкам низкие ставки ради удобства.
Совет директоров и прозрачность рынка
— Как изменилась ваша оптика при переходе из кресла CEO в статус председателя совета директоров?
— Это разные функционалы. Совет директоров отвечает за корпоративное управление, глобальную стратегию, контроль рисков и работу с инвесторами и государством. У нас нет операционных механизмов, чтобы прописывать каждый шаг, но мы задаем направление. Условно: «мы хотим создать AI-банк, который фокусируется на МСБ» – это вектор. А как именно это сделать, какие блоки развивать и сколько нужно денег, решает менеджмент. Он готовит оргструктуру, а совет директоров ее утверждает. Мой личный фокус сейчас – диалог с регулятором и поиск инвесторов, которые поверят в нашу историю.
Почему лицензия – это инструмент, а не цель
— Как вы будете делить рынок с действующими игроками?
— У Solva больше 300 тысяч собственных клиентов – со спросом на кредитование у нас все в порядке. Но статус МФО позволяет только выдавать займы, а когда ты становишься банком, появляется доступ к новым источникам фондирования: депозитам, текущим счетам, картам.
При этом сегодня банковская система в Казахстане сильно перекапитализирована, ликвидности много. А внешние институциональные инвесторы охотнее дают деньги именно банкам. Поэтому бороться мы будем не за выдачу кредитов – в Казахстане одно из самых низких в мире отношений кредитов к ВВП, рынок недофинансирован, – а именно за фондирование: возможность привлекать внешние займы, работать с институционалами вроде EBRD или IFC, получать нормальные кредитные рейтинги.
Сроки и формат получения банковской лицензии некритичны для нашей стратегии. Solva развивается как финтех-компания: платежные сервисы, брокерское обслуживание, лизинг и факторинг могут развиваться параллельно. Хороший пример – индийская Bajaj Finance: компания начинала с целевого финансирования покупок бытовой техники и выросла в одну из крупнейших финансовых групп Индии с капитализацией в десятки миллиардов долларов без банковской лицензии на старте.
Банк будущего: экосистема и экономика удобства
— Каким фундаментально должен быть финансовый институт следующего поколения?
— Я думаю, классических банков в обозримом будущем уже не будет – они станут большими экосистемами. Мы это уже видим: Halyk строит экосистему, Freedom строит, Kaspi развивает и совершенствует. Если не уходить в экосистемность и смежные отрасли, будешь терять и клиентов, и конкурентоспособность.
У клиента сегодня запрос не на лучшую ставку, а на скорость решения проблемы, и он готов платить за это премию. Пример: банк предлагает депозит под 20% годовых, но для открытия счета нужно прийти в отделение, а вывод денег занимает три дня. Другой институт дает 18% годовых, но открытие и вывод работают в один клик. С вероятностью 99% клиент выберет 18%. Если держать 10 млн тенге, разница в 2 процентных пункта составит 16,7 тыс. тенге в месяц – умеренная плата за удобство. А теперь масштаб для банка: при ресурсной базе в 1 трлн тенге эти же 2% – это уже 20 млрд тенге в год, которые банк дополнительно заработал бы, просто вложившись в комфорт для клиента. Вот и вся окупаемость цифровизации.
— Есть ли структурные проблемы казахстанского банкинга, которые пока недооценены рынком?
— Как я уже говорил, это глубокий МСБ, агросектор, строительство и ипотека. Добавлю еще один сюжет: переход от универсальных банков к специализированным – это не временная реакция, а эволюция рынка. Крупные банки останутся универсальными и постараются закрыть все сектора. А небольшим банкам стоит выбрать нишу, стать в ней лучшими, решить конкретную боль клиента и постепенно расти, расширяясь в смежные отрасли или выходя в другие страны.
Пример горизонтального роста – Kaspi, который пробует свою модель в Турции, и Freedom, зашедший в несколько стран. Halyk, наоборот, присутствовал во многих странах, но сейчас концентрируется на Казахстане в универсальной модели. На мой взгляд, специализация с последующим географическим ростом дает куда больше шансов на рост капитализации, чем универсализация, потому что мультипликаторы у специализированных игроков выше.
Трансформация через AI
— Какую главную цель трансформации управления вы ставите перед собой?
— Создание правильной корпоративной культуры, как бы банально это ни звучало. Она влияет на бизнес сильнее, чем любая выстроенная оргструктура: можно нанять консультанта, он нарисует правильный agile и распишет команды, но если люди не общаются друг с другом, если у них неверная мотивация или страх ошибки, если за любой неудачный результат следует наказание, развития не будет. Задача – сломать эту парадигму: сделать так, чтобы люди сами хотели что-то предлагать и меняли структуру еще до того, как это станет необходимостью сверху. Модель, где инициативу проявляет тысяча сотрудников, даже если реализуется только 10% предложений, в абсолютном выражении даст на порядок больше, чем та, где инициатор только CEO. Задача CEO – задавать тон и принципы: куда мы идем, как оцениваем инновации, и давать людям полномочия что-то менять, не наказывая за то, что что-то не получилось.
— Почему именно вокруг AI вы строите эту внутреннюю трансформацию?
— Потому что современные AI-инструменты сегодня лучше всего интегрируются с разными корпоративными системами: почтой, брокерскими сервисами, внутренними системами учета и принятия решений. Их можно настроить так, чтобы они сами собирали данные, готовили отчеты и даже вели переписку от твоего имени – с подтверждением на каждом шаге. Это принципиально меняет то, сколько рутинной работы человеку приходится делать руками.
Пример из нашей практики: в одном из бизнесов группы финансовый директор автоматизировал создание сложных дашбордов с помощью искусственного интеллекта. Подготовка консолидированной управленческой отчетности, которая раньше требовала двух недель ручного труда в Excel, сегодня формируется в реальном времени и занимает около часа на проверку данных.
Если ты хочешь предложить AI-инструменты клиентам, начинать нужно с себя. Пока компания не научится применять технологии внутри, она не сможет предложить качественный продукт рынку. Мы хотим оказывать не только классический банковский сервис, но и решать боли предпринимателей в целом – аналитику, учет, поиск информации, интеграции с другими сервисами. Многое из этого будет выведено за периметр самого банка, чтобы сохранить гибкость и построить универсальную платформу, а не просто банковский продукт. В финансовом секторе будущего статус банка – это лишь базовое условие, а настоящим капиталом становится скорость внедрения инноваций.
