Самое безопасное место оказалось самым опасным: так решили трое подростков из Казахстана, когда столкнулись с больничной системой лично. Бердали Жунисхан не мог позвать на помощь с больничной койки, а дедушка Олжаса Мухтарова упал в стационаре после инфаркта. Так появился CareLink: браслет с сенсорами и локальная платформа, которая в реальном времени следит за состоянием пациента и вызывает медсестру. Сегодня система работает в семи пилотных центрах.
Койка, с которой нельзя позвать на помощь
История CareLink начинается не в офисе и не на питч-сессии. Она начинается в больничной палате, где Бердали Жунисхан лежал после операции на костном мозге. Боль была сильной, а голос не слушался. Он хотел кричать, но не мог, и это состояние запомнилось ему надолго.
Лежа в палате, Бердали думал о простой вещи: тот, кто не может позвать на помощь, в больнице фактически беззащитен. Позже он делился этими мыслями с медиками, и отвечали они почти одинаково: такая система была бы очень кстати. Так появилась идея устройства, которое не требует голоса. Пациент зажимает кнопку, и на экране у медсестры загорается уведомление. Если человек не может нажать кнопку, система должна заметить это сама.
Для Олжаса Мухтарова эта идея тоже стала личной. Его дедушка перенес инфаркт и попал в стационар, где за ним не уследили. Он встал, упал и разбил голову. По словам Олжаса, этого могло не случиться, если бы кто-то вовремя посмотрел на его состояние.
«Мы были очень злы, – вспоминает Мухтаров. – Самое безопасное по определению место, где находится человек, оказалось самым небезопасным. Люди боятся класть туда родных, потому что понимают: дома присмотр лучше».
Две разные истории сошлись в одной точке. Так в команде родился общий тезис: больница обязана замечать пациента раньше, чем тот попросит о помощи.
Что на запястье у пациента
CareLink – это система непрерывного мониторинга состояния пациентов в палатах. Ее основа – носимое устройство в виде смарт-браслета или часов. Внутри от семи до восьми сенсоров, которые в режиме реального времени фиксируют пульс, уровень кислорода в крови, температуру, частоту дыхания и уровень стресса.
Все данные стекаются на единый дашборд на посту медперсонала. Дежурный видит, кто лежит, кто сидит, а кто ходит по коридору. Это важно: части пациентов двигаться категорически нельзя, и любое отклонение от режима для персонала становится сигналом.
Алгоритм следит и за обратной ситуацией. Если пульс резко упал или человек слишком долго лежит без движения, о чем говорят данные гироскопа по осям X, Y и Z, система отправляет уведомление медсестре. Платформа при этом анализирует показатели и предупреждает врачей о возможном ухудшении состояния еще до критической точки.
Основатели сразу оговаривают границы продукта. Браслет не заменяет медицинское оборудование. Он дает ту же информацию, но в непрерывном режиме и в одном окне, где ее можно сверять с показаниями приборов.
Принципиально и другое: вызов медсестры перестает зависеть от графика обходов. В обычной палате контроль идет по расписанию, показатели измеряют каждые четыре-шесть часов. Между измерениями состояние человека может меняться, и никто этого не видит. CareLink закрывает именно этот промежуток.
«Когда пациент сам решает, что ему нужна помощь, у персонала исчезает возможность сослаться на график, – объясняет Мухтаров. – Ответственность становится прозрачнее. Пропустить пациента будет невозможно, потому что вызов приходит прямо на компьютер медсестры».
Выбор в пользу закрытого контура
Самое неочевидное решение в архитектуре продукта касается не сенсоров, а серверов. Большинство современных стартапов строят продукт вокруг облака, а CareLink пошел обратным путем. Система работает локально внутри больницы: без внешних серверов, без подключения к сторонним сервисам, с данными, которые никуда не уходят.
Решение далось не сразу. Поначалу команда думала об устройстве, а не об инфраструктуре.
«Часы есть, а как собрать из них систему, было непонятно», – признается Олжас.
Ответ нашелся после десятков бесед с больницами. Чем больше он разговаривал с руководителями клиник, тем отчетливее слышал один и тот же приоритет: конфиденциальность.
Для медицинского учреждения утечка данных пациентов – не технический сбой, а репутационная и юридическая катастрофа. Локальный контур снимает значительную часть опасений уже на первой встрече. Кроме того, такая архитектура упрощает согласование: не нужно доказывать безопасность чужих серверов.
У решения есть и обратная сторона. Каждая установка требует оборудования и настройки на месте, а значит, расходы растут вместе с числом коек. Об этой цене мы еще поговорим.
Мальчик, который не мог купить хлеб
Чтобы понять, почему co-founder проекта Мухтаров не боится рисковать, нужно вернуться на несколько лет назад. Он родился в Алматы, затем семья переехала в Астану. Отец потерял работу не по своей вине: заказы просто перестали поступать. Мать работала в «Казахтелекоме» на скромной зарплате.
Бедность была настоящей, без метафор.
«Были моменты, когда я спал на холодном полу и не мог купить даже хлеб», – говорит Олжас без пафоса.
Район, где жила семья, трущобами не назовешь, но по соседству хватало людей, которые пытались втянуть подростка в свою жизнь.
«Мне пришлось потратить очень много времени, чтобы не поддаться их влиянию. Среди знакомых были наркоманы, и они постоянно пытались меня затянуть. Я не поддался и остался верен себе. Еще я старался никогда не огорчать родителей. Думаю, это сильно повлияло на все, чем я занимаюсь».
С десяти-одиннадцати лет Олжас начал работать. Он был грузчиком, трудился на стройке, в колл-центре и официантом, одновременно ухаживая за тяжелобольным дедушкой. Заработанное шло в семью.
Клуб на $100 тысяч и первые настоящие деньги
В тринадцать-четырнадцать лет Олжас вместе с тетей решился на первый серьезный бизнес: открыл в Астане компьютерный клуб «Бункер». Стартовые вложения составили около $100 тыс. Тетя отвечала за финансовую сторону, а подросток взял на себя технику и продвижение: от выбора комплектующих до привлечения игроков.
Запускаться пришлось в непростое время. Пандемия ударила по клубам одной из первых, но «Бункер» выстоял и вышел на доход 3-4 млн теңге в месяц. За четыре года работы клуб принес более $228 тыс. чистой выручки. Ближе к 2026 году Олжас с тетей его продали, а все вырученные средства ушли на закрытие долгов.
Деньги для Олжаса были инструментом, а не целью. Параллельно с клубом он занимался фрилансом и помогал в семейном бизнесе, а личные доходы направлял на оплату учебы.
Главным итогом этого опыта он считает не только заработанное.
«Я до этого сделал очень много стартапов и очень многое завалил, – признается он. – Хотел бы, чтобы вышло иначе, но это опыт».
После продажи клуба Олжас переключился на инженерию: программирование, робототехнику, математику, которая в школе давалась ему с трудом. Он прошел стажировки в Freedom Cloud и BI Group, а на международной олимпиаде по робототехнике в Корее занял первое место. Сегодня ему 17, а в послужном списке уже есть то, чего хватило бы взрослому предпринимателю.
Как трое подростков собрались в команду
К моменту, когда Олжас пришел в CareLink, Бердали уже работал над идеей. Сошлись они на общей злости на несправедливость и общем желании ее исправить. Бердали принес идею и личную боль, Олжас принес техническое мышление и опыт настоящего бизнеса.
Третьим стал Ахмет Рамазан, операционный директор. Ему тоже 17, а в его активе уже немало проектов. Он основал сообщество Society, в котором более 1 300 участников, и привлек для него 4 млн теңге инвестиций. Он сооснователь образовательного стартапа Neuralese с пятью пилотными школами. Также молодой специалист вышел в финал Astana Innovations Accelerator, попав в число семнадцати лучших из 352 участников, и выступал на Digital Bridge 2026.
Роли распределились естественно. Бердали отвечает за идею и выходы на клиники, Олжас строит технологию, Рамазан выстраивает операционную работу. Все трое учатся и одновременно управляют компанией. Команда прошла акселерацию в Astana Innovations, а ее устройства уже протестированы на сотнях пациентов.
Как убедить главного врача, когда тебе 16
Самой сложной частью проекта оказалась не технология.
«Когда тебе шестнадцать и ты приходишь к руководству больницы с предложением внедрить систему мониторинга, возникают вопросы, – говорит Бердали. – В медицине никто не станет рисковать безопасностью пациентов ради интересной идеи молодого предпринимателя».
Поэтому команда начала не с продаж, а с исследования. Они провели более 300 интервью с медицинскими специалистами и пообщались с представителями более чем двадцати клиник. Бердали лично писал руководителям, договаривался о встречах и показывал прототипы. Были переговоры, которые закончились ничем, но каждая встреча добавляла понимание того, что на самом деле нужно больнице.
Переломным стал пилот в одной из клиник Астаны. Команда вошла в отделение примерно на 60 коек, и Бердали две недели провел в самой больнице, наблюдая, как персонал работает с системой.
Результат этих двух недель оказался ощутимым. Интерфейс упростили. Добавили доступ через QR-код. Заменили ремешки на более удобные. Время передачи уведомлений сократили примерно с 12 до 3 секунд, а для пациента в критический момент это очень много.
«Выяснилось, что больнице нужны не красивые презентации, а надежность, безопасность и удобство, – подводит итог Бердали. – Поэтому мы и начали думать как люди, которые отвечают за результат».
Урок про падения
Среди семи пилотов был проект в крупной государственной больнице, и именно он научил команду самому важному. Там пациенты меняются постоянно, а значит, система работает не на постоянной группе добровольцев, а на потоке разных людей с разными диагнозами и привычками.
В этой клинике команда получила от заказчика прямой запрос: нужна система, которая определяет падение. Датчик в устройстве уже был, но от разработчиков требовалась доводка до нужной точности.
«Мы взяли это в голову, – вспоминает Олжас. – Доработали, и больница сказала: да. После этого мы интегрировались».
С этого момента путь к другим клиникам стал проще. Репутация пилота в крупном государственном учреждении открывает двери: руководителям других больниц уже не нужно верить на слово школьникам, достаточно спросить у коллег. К настоящему моменту у CareLink семь пилотных центров, а мониторинг прошли более тысячи пациентов.
Арифметика стартапа
Деньги в этой истории считаются без розовых очков. Бердали открыто говорит, что CareLink развивался на собственные средства. Крупного инвестора не было. Он лично вложил $1,5 тыс., а общие затраты с момента запуска на разработку, оборудование, тестирование и внедрение составили порядка $2 тыс.
Такой скромный бюджет стал возможен потому, что почти всю разработку программного обеспечения и интеграцию устройств команда сделала сама. Первый прототип собирали практически с нуля и прошли десятки технических итераций, пока система не заработала так, как задумано.
Выручка CareLink превысила $25 тыс. Эти деньги поступили в первые месяцы коммерческой работы в 2026 году. После вычета всех расходов финансовый результат составил $17 тыс. Ежемесячные операционные расходы сейчас держатся около $1 тыс.
«Важно понимать, что это именно выручка, а не чистая прибыль в привычном смысле, – подчеркивает Бердали. – Мы делаем не просто программу. Наша система включает физические браслеты, локальный сервер, AI-платформу и интерфейс для персонала. Каждый запуск требует закупки устройств, настройки инфраструктуры и поддержки».
Поэтому свободные средства возвращаются в бизнес, а лично основатели пока на проекте не зарабатывают.
«Мне интереснее построить компанию, которая будет работать через десять лет, чем вывести из нее максимум денег в первые месяцы», – говорит Бердали.
Сколько стоит безопасность одной койки
Базовая коммерческая модель CareLink предусматривает стоимость оборудования около $450 на койку. Для отделения на 60 коек это примерно $27 тыс. без учета дополнительных условий обслуживания и интеграции.
Для больницы это не просто статья расходов. Основатели видят два направления возможной выгоды. Первое связано с рабочим временем персонала: ручные измерения и наблюдение отнимают значительную часть смены. Автоматизация части мониторинга позволяет перераспределить нагрузку, хотя обязательные медицинские осмотры она, разумеется, не отменяет.
Второе связано с тем, что раннее выявление ухудшения состояния потенциально помогает избежать осложнений и затрат на более долгое лечение.
При этом Бердали принципиально не называет сроков окупаемости.
«Я не хочу заявлять, что каждая больница гарантированно окупит систему за три или шесть месяцев, – говорит он. – Для таких утверждений нужны реальные данные по затратам и результатам. Сейчас наша задача – вместе с клиниками собрать эти показатели и посчитать окупаемость на фактических цифрах».
В мире стартапов, где обещания часто звучат громче результатов, такая осторожность выглядит скорее достоинством. Руководители клиник вряд ли поверят цифре, которую нельзя проверить.
Скептицизм, который стал топливом
Пока команда считала койки и сенсоры, Олжас боролся с другим сопротивлением, домашним.
«Никто из моих родственников в меня не верил, – вспоминает он. – Думали, что я просто балабол. Я много говорил о том, что хочу сделать то и это, и все решили, что я ничего не добьюсь».
Семейная гордость, по его словам, доставалась сестрам, которые учились в частных школах, а он учился в обычной и получал средние оценки. Когда подросток заговорил о поездке в Штаты, родители ответили практично: найди нормальную работу, хоть грузчиком, как раньше.
«Я не мог поверить в себя, но мне приходилось, потому что дороги назад уже не было. Я от всех отрекся и сказал: однажды вы пожалеете».
Сегодня ситуация изменилась. Родители поддерживают его полностью, потому что результат уже есть. Олжас называет себя первым в роду человеком, побывавшим в США, и первым, кого приняли в американский университет. По его словам, ему довелось пожать руку изестному актеру Марку Уолбергу.
Приглашения на учебу пришли из Университета Майами и китайского Harbin Institute of Technology. Но Олжас сознательно отложил поступление на год.
«Я хотел быть ближе к родителям и помочь им, – говорит он. – Если я уйду сейчас, им может стать хуже. Лучше остаться на год и пойти в университет в следующем».
Отсрочка нужна и для CareLink: в стартапе, который только набирает обороты, отсутствие технического директора на другом континенте обошлось бы слишком дорого.
Кремниевая долина: что привезли в чемодане
В октябре команда отправилась в США. Поездка прошла в рамках программы GoAbroad при поддержке Silkroad Innovation Hub. Ребята побывали на мероприятиях в Сан-Франциско, включая TechCrunch, познакомились с предпринимателями и встретились с экспертами в Стэнфорде.
Для Бердали главной ценностью поездки стала не сумма контактов, а смена оптики.
«В Казахстане мы думали, как убедить одну больницу внедрить продукт, – объясняет он. – В США разговоры заставляли смотреть шире: как масштабироваться на тысячи коек, какая бизнес-модель, насколько велик рынок и какие доказательства эффективности нужны международным клиентам».
Американские собеседники, по наблюдению Бердали, прежде всего оценивают размер рынка, скорость роста команды и масштабируемость модели. В Казахстане на ранних стадиях разговор чаще строится вокруг уже существующих продаж и текущих результатов. Оба подхода имеют право на жизнь, но вместе они дают более полную картину.
Были и сугубо практические итоги. Эксперты, которые занимаются процедурой FDA clearance, посмотрели устройство и сказали, что получение допуска возможно, но потребует примерно шесть-семь месяцев. Для молодой компании это не приговор, а конкретный план.
FDA clearance – это официальное решение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (FDA), которое позволяет продавать и использовать медицинское устройство на территории США.
Бердали при этом предельно осторожен.
«Я не хочу представлять поездку как закрытую инвестиционную сделку или контракт с американской больницей, – говорит он. – Это были новые контакты и понимание требований рынка. Благодаря этому мы перестали смотреть на CareLink только как на казахстанский проект».
Что нужно для роста проекта
Следующий шаг требует денег. Команда рассматривает привлечение порядка $450 тыс. для масштабирования. Цель конкретна: подготовить инфраструктуру и оборудование для внедрения CareLink примерно на 3 000 больничных коек.
Если посчитать по базовой цене $450 за койку, оборудование для такого объема стоит порядка $1,35 млн. Привлекаемая сумма покрывает лишь часть этого пути, поэтому остальное должно прийти из выручки и повторных закупок.
Бердали признает, что встреча с инвестором еще не означает инвестицию.
«На сегодняшний день мы не объявляли о закрытии раунда, – говорит он. – Но нам важны не только деньги, а компетенции партнера: опыт в MedTech, выход на международные рынки, работа с клиниками».
Стена между пилотом и закупкой
Среди препятствий основатели называют три: доверие учреждений, длительность внедрения и регуляторику. В обычном IT-проекте новую версию можно выпустить за неделю. В медицине цена ошибки выше, а требования к безопасности и к медицинским изделиям нужно учитывать с самого начала.
Даже когда продукт понравился руководству, между первой встречей и реальной установкой может пройти немало месяцев. Нужно согласовать технические условия, работу с данными, процедуры закупки и распределение ответственности.
Цифровизация здравоохранения, по мнению Бердали, открывает для казахстанских компаний большие возможности. Государство все чаще говорит о мониторинге пациентов и об искусственном интеллекте как о части будущей системы.
«Но между планами по цифровизации и реальными закупками большая дистанция, – отмечает он. – Нужны регистрация изделий, документация, бюджеты и интеграция с существующей инфраструктурой».
Поэтому CareLink смотрит и на государственные, и на частные клиники. Для компании такого размера зависимость от одного канала продаж опаснее любого технического сбоя.
«Если мы хотим, чтобы казахстанские MedTech-стартапы становились международными, нужно сделать путь от успешного пилота до коммерческого контракта понятнее», – считает Бердали.
Не продается даже за несколько миллионов
В конце разговора мы задали Бердали вопрос, который в стартап-среде звучит почти как проверка на зрелость: готов ли он продать компанию за несколько миллионов долларов? Ответ оказался неожиданным для человека, которому всего 16.
«Я не исключаю продажу в будущем, – говорит он. – Но если кто-то предложит несколько миллионов только за то, чтобы мы остановились на достигнутом, для меня это не станет автоматически привлекательной сделкой. Я вижу у CareLink гораздо больший потенциал».
Если же международная компания поможет быстрее внедрить технологию в тысячи больниц по всему миру, стратегическое партнерство или приобретение рассмотреть можно. Но сейчас главная цель другая: доказать, что команда из Казахстана способна создать медицинскую технологию мирового уровня и построить вокруг нее сильный бизнес.
Планы на три-пять лет понятны: десятки, а затем сотни медицинских учреждений и устойчивая годовая выручка в несколько миллионов. Сначала закрепиться в Казахстане, затем выйти на рынки Центральной Азии и США. Для этого понадобятся регуляторная работа, клиническая валидация и местные партнеры.
Что остается за кадром
В истории CareLink много цифр, и по ним легко составить картину триумфа. Но эта картина будет неполной. Компания молода, выручка пока невелика, выход на международные рынки зависит от процедур, которые длятся месяцами, а инвестор пока не найден. Сама команда этого не скрывает.
Но есть и то, что невозможно измерить в деньгах. Трое ребят, которым 16 и 17 лет, превратили личную историю бессилия перед больничной системой в продукт. Один не мог позвать на помощь. Другой видел, как беда случилась с близким. Третий понял, что команда важнее одиночки.
Они не обещают чудес. Они делают то, чего им самим не хватало в палате: устройство, которое замечает человека, пока тот еще способен сказать хоть слово. Если у этой истории будет продолжение в виде контрактов, коек и сертификатов, оно начнется с того момента, когда медсестра получит сигнал за три секунды и успеет прийти вовремя.
Все фото: Серикжан Ковланбаев
