В двух предыдущих статьях (первая и вторая) мы рассмотрели феномен организационного развития как долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления в организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации. При особом внимании к культуре внутри формальных рабочих групп — при помощи агента перемен или катализатора, — применяя теорию и технологию прикладной науки о поведении, включая исследование действием». В этой статье мы начнем ни с кейса, а с абриса на тему совершенствования процессов, так как организационное развитие идет именно через них при помощи агентов перемен, которые склонны менять гомеостаз системы, ясно понимая, что их отлично видно в компаниях по стрелам, торчащим из их спины.
Вторую статью из серии начинает казахстанский кейс. Дело было в 2010 году. Нам практически «навязали» проект по развитию HR-системы крупной строительной компании, занимающейся строительством цехов и промышленных объектов, для крупных производственных предприятий. Дело в том, что в этой компании мы 6 месяцев строили систему продаж и внедряли все составляющие SVART-системы продаж. Первую часть вы можете прочесть здесь.
На заре моей практики развития организации у меня был интересный кейс. А дело было в далеком 2000 году, когда эпоха накопления первоначального капитала в Казахстане переходила в эпоху производства и продаж.
В течение 18 лет я строил системы продаж и коммерческие отделы разных компаний в Казахстане и Кыргызстане и пришел к определенным выводам, которые помогут вам построить свою систему. Для того чтобы успешно развиваться, компаниям необходимо время от времени пересматривать эффективность и результативность своей системы продаж, поскольку на каждом этапе роста и развития бизнеса возникают свои сложности и ловушки. А если еще и окружающая среда не совсем благоприятна, как сейчас, в период кризиса, то и изменения в системе продаж, как процесс, должны стать привычным явлением.
