Жақында Арман Қайратұлы Ауыл шаруашылығы вице-министрі қызметінен өз еркімен кетті. Қызметтен кету туралы арызын ол ақпан айында, Үкіметтің бұрынғы құрамы қызметінен кете салып берген. Сол кезде Арман Евниев әлеуметтік желідегі өз парақшасында: «Егер нәтиже жоқ болса немесе шыққан нәтижені көріп, ұяттан жерге кірердей болсаң, ары қарай жұмыс істеудің мәні бар ма» деп күйінген еді. Ал «Курсивке» берген сұхбатында жобалық басқару жөніндегі сарапшы бұрынғы үкімет жұмысының нәтижелі болуына не кедергі келтіргенін айтып берді.
– Арман Қайратұлы, мемлекеттік мекеме жұмысының нәтижесін көрмегендіктен, шенеунік қызметін тастап, жеке бизнеске ораламын деп мәлімдедіңіз. Егер сізге осы бағытта заң жобасын жасау тапсырылса, мемлекеттік бағдарламаны орындамағаны немесе уақытынан кешіктіргені үшін қандай жауапкершілік жүктейтін едіңіз?
– Facebook-те министрлікте қалай жұмыс істегенімізді кеңінен жаздым. Осы принципті негізге алуға болады. Біз бағдарламаны шартты түрде 44-ке бөлдік. Әр бөліктің жетекшісін айқындап, оның жобалық рөлін бекітіп, қолына жобаны бердік те «осы бағдарламаның нәтижесіне өзің жауаптысың» дедік. Егер берілген индикаторлардың 80-99,3 пайызы орындалса, вице-министрге ескерту беріледі. Ал 80-нен аз, 50-ден жоғары болса, қатаң сөгіс жарияланады. Көрсеткіштері 50 пайыздан да төмен болса, ол қызметімен қоштасуы мүмкін. Қараша айында арнайы бұйрық шығарылып, оған Өмірзақ Шөкеев қол қойған (сол кездегі вице-премьер, Ауыл шаруашылығы министрі – «Курсив»). Бұған көптеген вице-министрлер қарсы болды, бірақ Өмірзақ Естайұлы «жобалық менеджментті қолға алған екенбіз, солай болуы керек» деді.
Бұл ретте Үкімет қаулысында мемлекеттік бағдарлама пилоттық жоба ретінде жүзеге асатынын нақты жаздырдық. Басқарма кеңесін Шөкеев мырзаның өзі басқарды. Бұл пилоттық жобада Ауыл шаруашылығы министрлігінен бөлек, онымен тығыз байланысты бағдарламалар бойынша өзге министрліктердің вице-министрлерін, сондай-ақ облыс әкімдері, әкімнің орынбасарларын жауапқа тартуды да енгіздік. Бұған көпшілігі қарсы болды, дегенмен Үкімет оны пилоттық режимде жүзеге асыруға рұқсат берді. Мемлекеттік жоспарлау жүйесіне осы тәжірибені енгізуге болатынына сенімдімін, оған ары кетсе 2-3 атпа кетеді.
– Бұл ретте сыйақыдан қағу немесе керісінше, ақшалай ынталандыру қолданыла ма?
– Оның бәрі бір ізге түскен еді. Егер шенеунік қандай да бір ескерту алса, ол сыйақысынан айырылатын. Бұдан бөлек, тағы бір бағытты дамытқымыз келген. Қазақстанда 160 аудан бар. Министрліктің құрылымдық бөлімшелеріне әр облысты тіркегіміз келген. Бұл облыстағы 17-18 ауданның ішінен қызметкерлер өздері куратор болатын ауданды таңдап алады. Өз бөлімінен топ жинақтап, осы топқа кіретін әрбір қызметкер әр елдімекен немесе белгілі бір сала бойынша жауапты болмақ. Осылайша индикаторлармен жұмыс басталады: еңбек өнімділігі қандай, тартылған инвестиция, өндіріс көлемі мен нақты жобаларды жүзеге асыру бойынша. Бұл индикаторлар бойынша қанша пайыз көрсеткіш қалыптасады, сыйақылары да соның нәтижесінде тағайындалады. Ал біздің алға қойған мақсатымыз бір – алдағы 5 жылда еңбек өнімділігін 2,5 есе арттыру. Бұндай бастама ынталандырудың бір түрі ретінде жұмыс істеуі керек.
– Бұл штаттық міндеттен бөлек жүктеме ме?
– Штаттық жұмысы үшін қызметкер айлық жалақысын алып отыр, оған ешкім тиісіп жатқан жоқ. Ал енді бұған қатысқысы келгендерге нақты жобаларды жүзеге асыруға атсалысқаны үшін бонус түрінде сыйақы алу мүмкіндігі туып тұр. Осылайша нақты шаруамен: жеке шаруашылық құрып, жылыжай салып жүрген фермерлерге бет бұрғызсақ деп едік. Бұл бағытты жүзеге асыратындар өздері жетекшілік ететін аудандағы фермерлердің мәселесін шешуге мүдделі болады. KPI жүйесін реттеу ғана қалды, дегенмен ынталандыру жүйесі жақсы жұмыс істеуі керек. Осы мәселені министрлікте талқылаған кезде, көпшіліктің қызығушылығын тудырды, өйткені бәрінің туған-туысы, ауыл-аймағы бар. Барлығы өз туған жеріне көмектесіп, көркейткісі келеді. Мемлекеттік қызмет істері агенттігімен алдын-ала кеңесе келе: «Егер бұны мемлекеттік қызметкердің жеке жоспарына кіргізетін болсаңыздар, ол сыйақы алудың негізгі шарты болуы керек» дедік. Ең бастысы бөлімшелер арасындағы шекара жойылып, қызметкерлер оған белгілі бір ауданда жүзеге асатын жоба үйлестірушісі ретінде қатысады. Әрине, бұл мемлекеттік орган қызметі туралы қалыптасқан түсінікті жойып, салада төңкеріс жасаумен бірдей көрінуі мүмкін. Біз бәрін егжей-тегжей жазып қойғанымызбен, бекітіп үлгермедік. Шөкеев осы істің жалғасын табуын неге қолдамағанын түсінбеймін. Енді бұны Үкіметтің қолдауынсыз қалай жүзеге асыруға болады?
Үкіметте біреу-міреу бұл әдістемеге көңіл аударып, мәнін түсінуге уақыт тапқан шығар деп үміттенемін. «Біз оны жан-жақты зерттедік, бұл бізде жұмыс істемейтін әдістеме екен» деп бетіме тіке айтсын. Бұлай деген ешкім жоқ, өйткені мен қанша жерден айтып-жазып жүрсем де, көңіл аударған бір кісі болмады.
Осы жобаны қолға алғанымызға 3 ай толғанда, Премьер-министрдің атына хат жаздым. Мені кеңсеге шақырып алып «ел бойынша қажеті жоқ, өз министрлігіңде істей бер» деді. Оның жұмыс істейтініне көздерін жеткізіп, дәлелдеу керек болғандықтан, оған да келістім.
– Егер жұмыс топтары жиналыстан көз ашпайтын болса, бұндай ұсыныстарды талқылауға уақыт қайдан табылады?
– Расында, оған уақыт жоқ. Бұл кенеттен өрт шығып, бәрі далақтап шелекпен су тасып, ешкім өрт кранын ашуға қолдары тимеуімен пара-пар. Ал қазір ең керегі – шелекті тастап, осы жүйенің жілігін шағып, майын ағызып зерттеу. Ал оны айналасы 1 айдың ішінде-ақ іске қосуға болады.
Мемлекеттік жоспарлау жүйесінде «Бағдарламаны жасаушы мекеме мемлекеттік бағдарламамен бірге оны жүзеге асыру жоспарын ұсынады» деп нақты жазылған құжат бар. Шартты түрде 5 жылдық бағдарлама деп алайық. Осы кезеңге арналып 100-200 тармақтан тұратын құжат дайындалады. Сосын ол әртүрлі министрлік пен әкімдіктерге таралады. Бір-бірімізге «Келісімге жіберіп отырмыз. Қарастыруыңызды сұраймыз» деп хат жазумен күніміз өтеді. Ол иерархияның 36 сатысынан өтіп, қайтып келгенше айлар сырғып кетеді. Оған қоса, кейбірі қол қоюды кешіктіруі де мүмкін, өйткені олардың да құжаты бір жерде тұрып қалған. Сосын олар «сен мынаған қол қойып жібер, сосын біз келісімімізді береміз» деп саудаласуға көшеді. Бұндай бос әурені бизнесте Адизес теориясы бойынша, «ішкі маркетинг» деп атайды, оның мәні – энергияның, күш-қуат пен ресурстың тиімсіз, бекерге жұмсалуы.
Сосын қажетті анықтама мен құжаттарды өліп-талып жинап, оны қаулы қалпына келтіріп, аударып, Үкімет қарауына жібереді. Ол жақта сараптамадан тағы өтеді. Нәтижесінде ол 200-300 беттік қағаз бумасына айналады. Әр тармақты тексеріп, визасын жинайды. Сосын Үкімет бағдарлама мен іс-шара жоспарын бекітеді. Бәрі бүкіл жұмысты атқарып тастағандай, бір ауыздан дауыс береді. Ал бағдарламаны тек оны жазғандар ғана оқиды. Нәтижесінде ол министрлікке қайта айналып келіп, бұл іс жоспары өз бетінше өмір сүре бастайды, өйткені оның тармақтарын орындау қажет, «аяқталу нысаны» деген баған толтырылуы шарт. Яғни, белгілі бір тармақтың орындалғаны туралы хат белгіленген уақытта жіберілуі тиіс. Осылайша, бағдарламаның 200-300 тармағы ең аз дегенде 200 хаттың әр тоқсан немесе жарты жыл сайын жіберіліп отыруына ықпал етеді. Жалпы алғанда министрліктің бар күші мен уақыты осы жоспарды жүзеге асыруға кетеді. Бұл жоспар 5 жылға арналғандықтан, оған өзгеріс енгізіп отыру керек. Өйткені болашақты болжап біле алмайсың. Сондықтан жобалық басқару стандартына «өзгерістерді басқару жоспары» енгізіледі, өйткені алдағы уақытта қандай да бір өзгеріс болатыны айқын. Ал біз өзгеріс енгізу туралы тіпті ойламаймыз да. Президент бұл бағдарламаның халықтың тұрмысы мен ел экономикасына тигізген нәтижесі қандай деп сауал тастағанда, индекаторларға көз жүргіртуіміз қисынды. Ал олардың орындалуы үшін кім жауапты? Министр шығар, өйткені басқа орындаушылардың аты-жөні ол жерде жоқ. Ал бұл регламентте мақсатты индикаторларға кім жауапты екені жазылмаған. Барлық тармақтары департамент пен комитеттерге бөлініп берілген. Неге бағдарлама жүзеге аспағанын тексере бастағанда, «мен бұл тармақты жауып тастағам, маған қандай әңгіме бар?» дейді.
Ал егер жобалық менеджментті енгізетін болсақ, бұл бағдарламалардың көлемі қатты қысқаратын еді: 10, ары кетсе 20 бет болар. Бұл құжат тек мақсаты, индикаторы, іске асыру мерзімі сынды параметрден тұратын болады.
Сиясы кеппеген бір мысал келтірейін. Жақында Елбасы «қарапайым заттар экономикасын» енгізуді тапсырды. Отставкаға кеткен Үкіме оны қалай іске асырды? Олар қалыптасқан жолмен жүріп, кезекті жол картасын дайындағанды жөн көрді. Бұндай картаның бірден төртеуін жасады. Оған қоса, атқарылар іс-шаралар жоспары бар. Әдеттегідей, бұл бағдарламада индустриалды-инновациялық даму бағдарламасында да, АӨК дамыту мемлекеттік бағдарламасында жазылған тармақтар өріп жүр. Бірақ тапсырма берілді ме, оны орындау керек. Яғни, бәрі бір мәселені шешу үшін емес, үн қату үшін жасалады.
Кезекті бір жиналыста Бақытжан Сағынтаев сұрақ қоюды ұсынды. Сонда орнымнан тұрдым да айттым: «Бұл жол картасы мүлдем дұрыс емес. 200-300 беттік кітап емес, нақты индикаторлар керек, сонымен қатар, оған кім жауапты және қалай жүзеге асып жатқаны туралы қай мерзімде есеп беретіні нақты жазылуы шарт. Жалпы алғанда, бұл қандай жобаның қай уақытта жүзеге асатынын бақылауға мүмкіндік береді. Екіншіден, салалық министрлікке бағдарламаны жүзеге асыру іс-жоспарын бекітуді тапсыру қажет. Оны премьерге бекіттіріп, уақыт шығындаудың қажеті қанша? Премьер бекітетін болса, бар жауапкершілікті соның мойнына жүктеп, мемлекеттік органдар – әкімдік пен министрліктерде масылдықты шиендетеміз. Нақты қойылған міндеттерге жауап беріп, жұмыс істеуі керек.
– Сіздің пікіріңізді қалай қабылдады?
– Б.Сағынтаев Ұлттық экономика мен Индустрия және даму министрлігіне бұл мәселені қарастыруды тапсырды. Кейін мен қазіргі премьердің қабылдауына кіріп, «біз бұлай тапсырманы орындай алмаймыз» деп, оны жүзеге асыру сызбасын сызып бердім. «Егер бұл бағдарлама ел үшін өте маңызды болса, онда жобалық кеңсе құрайық. Құрылыс, жеңіл өнеркәсіп, тамақ өнеркәсібі және жиһаз өндірісі салалары бойынша жол картасы әзірленген. Сондықтан әр министрліктен 2 адамнан алайық. Осы 8 адам бір жерде отыруы керек, өйткені қолданатын стратегиясы, әдіс-тәсілі, құралдары мен тактикасы бір. Шаруа қазіргідей жасалмауы тиіс. Мемлекеттік органдар кез-келген қиын мәселеде жұмыс тобын құрғанды жақсы көреді. Бұл ең бір берекесіз тірлік, өйткені адамдарды жұмыс орнынан суырып алады. Керісінше, олар таңнан кешке дейін бірге отырып жұмыс істейтін кеңсе жасақталып, қажетті мамандарды сол жаққа жіберіп тұрған жөн. Ал аптасына бір рет премьердің орынбасары келіп, министрлер мен вице-министрлер шеше алмай жатқан мәселені реттеп кетеді.
Бұл қалыптасқан жүйе, өйткені бұндай форматты біз Бас прокуратура мен «Рухани жаңғыру» бағдарламасын жүзеге асырғанда қолдандық. Қисапсыз хат жазудың еш қажеті жоқ. Егер жоба бизнеспен байланысты болса, онда «Атамекен» ҰКП-ны тартқан жөн. Құрылатын кеңсені бір министрлікке апарып тықпай, оған бизнес саласындағы сарапшылар еркін кіріп-шыға алатындай, ашықтығын қамтамасыз еткен жөн. Ал бағдарламаның өзін жобаларға бөліп, әр жобаның жеке жетекшісі болғаны дұрыс. Бұл жобалар неғұрлым қарапайым болса, оларды жүзеге асыру да соғұрлым жеңіл. Осындай 5-7 бағдарлама үшін ортақ инструментарий қолданатын арнайы жобалық кеңге құруға болады. Шын мәнінде бұл бір жерде орналасқан шағын үкімет болмақ. Мемлекеттік қызметкерлердің 35-40 пайызын 15-20 адамнан тұратын кеңсе алмастырып, басым бөлігі керек болмай қалатынына кепілдік беремін. Ендеше осылай жасауға не кедергі екенін түсінбеймін.
Жаңа Үкіметке осыны зерделеп, ең құрығанда бір сағат уақытын арнап, зерттеп, тәжірибе жасап көруді ұсынамын.
Бұл Ұлыбританияда, Канада мен Австралияда, Еуропа елдерінде жұмыс істеп тұр, енді бұл жолға Ресей мен Өзбекстан бет бұрды…
Оңтүстіктегі көршіміз бізді басып озар ма екен деп дегбіріміз қалмайды. Ал бар мәселе олардың 2017 жылы ел Президенті жанынан жобалық басқару агенттігін құруында жатыр. Елбасының 5 қазандағы Жолдауын ашып қараңыз: «Президент әкімшілігі жанынан ұлттық жаңғыру кеңсесін құруды тапсырамын. Ол маған әр бағыт бойынша есеп беріп отырады» делінген.
Аталмыш кеңсе бәрін бақылап, жеке жауапкершілікті бекітуі қерек еді. Ал бұл кеңсе қайда? Ол туралы естіген біреу бар ма? Қалай жұмыс істеп жатыр?
Бұл қазіргі Үкіметтің заманауи желілік үлгісі, ол адамдардың жұмысын жеңілдетіп, құжат айналымын төмендетеді. ЭЫДҰ елдері заманауи үкіметі дәл осылай жұмыс істейді. Сонда қаптаған мемлекеттік қызметкерлердің де, ондаған мекеменің де еш қажеті болмайды.
Иә менің тыныш қана кетуіме болар еді, бірақ әлеуметтік желідегі өз жазбам арқылы бұл мәселеге назар аудартқым келді. Әрине, бұл қылығым дұрыс емес, «экс» болса-дағы үкіметті сынап отырмын. Бұл мәселеге бет бұрғызудың басқа жолын көрмей отырмын.
– Қазақстанның қазіргі жағдайында стратегиялық жоспарлауды енгізу мүмкін бе?
– Стратегиялық жоспарлау тұрғысынан ешқандай қиындық жоқ, өйткені ол «не істеу керек» деген сұраққа жауап береді, оның қалыптасқан өз жүйесі бар. Мемлекет басшысы нақты бағдарды белгілеп берді. Мәселе соны «қалай істеу керек?» деген сауалдың жауабында болып тұр.
– Мүмкін бұл сауалды «кім істеуі керек» деп қайта қойған жөн болар?
– «Қалай» деген сөз «кім» және «қандай құралдармен» деген сауалдарды қамтиды. Классикалық жүйе «адам–процесс– технология» түрінде өрбуі керек. Президент міндеттерді қойып, нақты мақсатымызды айқындап берді. «Қазақстан–2050 Стратегиясы: қалыптасқан мемлекеттің саяси бағыты» бағдарламасында дамыған елдердің 30-на кіру, еңбек өнімділігін арттырып, шағын және орта бизнестің экономикадағы үлесін арттыру мақсаты қойылған. Яғни, бағыт-бағдар айқын көрсетілген, ол «не?» деген сауалға жауап береді. Онда нақты және түсінікті сандар көрсетілген: табыс пен өмір сапасын арттыру. Бұның бәрі ресми құжаттарда тайға таңба басқандай жазылған. Енді тек оны іске асырып, оған жауапты шенеуніктің аты-жөнін анықтап жазу қалды. Тәуелсіздік алғалы бері қабылданған бағдарламалардың орындалмағаны үшін кім жауапкершілікке тартылды? «2018 жылы бізде мынандай бағдарламалар қолға алынды, ал мына шенеунік осы индикаторларды жүзеге асырмағаны үшін жұмыстан шеттетілсе, ана қызметкер қатаң сөгіс алды» деп нақты айтылуы керек. Солай десек те, тапсырманың орындалмағаны, уақытынан кешіктірілгені де маңызды емес, ең маңыздысы – KPI, яғни еңбек тиімділігі негізгі көрсеткіштерін анықтау. Яғни, ең соңғы нәтиже туралы сұрау қажет. Өкінішке қарай, біздің Үкіметіміздің «микроменеджмент» мәселесі қиын. Осы орайда Үкімет деңгейін өткен бір жиналыс пен белгілі бір мәселенің Үкімет отырысында талқылануына салық төлеушілердің қанша қаржысы кеткенін санайықшы. Әр жиналыс сайын анықтама жинап, шақырылғандардың тізімін түзіп, хаттамасын жасап, кіріспе және қорытынды сөзді жазу керек.
«Адизес институты» деген бар, ол менеджмент білгірі, қазір 50-ден аса елге кеңес береді. Дәл осы Адизес теориясы бойынша, кез-келген ұйым дамуының ең соңғы кезеңі туындайды: «ақсүйектік» қалыптасып, хаттама толтыру сынды шаруалар көп уақыт алады. Оған бекітілген киім үлгісі, тақташа жазу сынды т.б. кіреді. Ал келесі кезең – жабылу, өйткені бұндай ұйымда тығыз қарым-қатынас, әріптестік жоқ. Сондықтан Xerox, Polaroid сынды компаниялар қазіргі заман талабына жауап бере алмай, жұмысын тоқтатты. Ал бюджеттік мекемелер тек бюджеттің есебінен ғана өмір сүріп жатыр. Бұндай форматта жұмыс істейтін бизнес ұйымдары баяғыда-ақ банкрот болар еді. Әлем басқару саласында жазық жүйені қолдануға көшті, яғни басқару деңгейі мен штат қысқарып, матрицалық құрылым іске қосылуда. Бұл жерде түрлі департаменттер арасындағы шекара жойылған. Мемлекеттік мекемелер арасында хат алмасу былай тұрсын, бір мекеменің ішінде отырып хат жазысады. Жақында қызметкерлерімнің бірі, департамент басшысы келіп: «прокуратураға шақыртып жатыр, заңгермен келіңдер деді. Осыған орай сіз заң департаментінің директорына адам жібер деп айта аласыз ба?» деп қарап тұр. Маған айтқанымен, заң департаментінің директорына бір ауыз да ескертпеген. Егер оған тіке барып айтса, ол қызметкерді жіберетіні анық, ендеше маған келудің қажеті қанша? Уақыт тығыз болғандықтан ол маған өз аяғымен келген, әдеттегідей бір-біріне хат жазып жүрер еді. Осы қажетсіз «ішкі маркетинг» Үкіметті де, әкімдіктерді де, біздің қоғамды да шырмап алған.
Сондықтан openspace форматындағы ашық кеңсе жасаңыздар, ол жақта бүкіл министрліктің өкілі жұмыс істеп, өздерін бір ұйым ретінде сезінсін деп ұдайы айтам. Нақты бағдарламалар бойынша қажетті мамандар аптасына бір рет келеді. Әр жобаның өз жетекшісі бар. Белгілі бір мәселеге қатысты ортақ шешім шығаруға қажетті бүкіл тірлікті автоматтандыруға болады. Бұл ретте хат алмасып отырудың еш қажет жоқ. Қажет десе, аптасына бір рет премьердің орынбасары келіп, кем-кетігін түзеп кетер. Бұл scrum (SCRibing Unified Methodology – жобаны басқару тәсілдері – «Курсив»), канбан (шаруаны дәл уақытында іске асыруға мүмкіндік беретін жабдықтау мен өндірісті ұйымдастыру жүйесі – «Курсив») сынды тәсілдерді қолдану. Вице-министр қызметінде жүргенімде үстелімде күніне жүзге жуық кіріс-шығыс құжаты жататын, міне соның бәрін оқып, қол қойып, таңбалап шығуым қажет. Ал жұмысты қашан істейміз?
– Егер осындай форматты қолға алса, портфельдік жобалармен жұмыс істей алатын мамандар табылар ма еді?
– Маман жетеді. Бұл жоғары математика немесе кванттық физика емес: бұнда қарапайым, түсінікті және ойға қонымды технология қолданылады. Мен оларды 4 ай бойы Бас прокуратурада жүзеге асырдым. Оған қоса, 8 ай бойы, 4 министрлік өкілдерінің басын қосып, «Рухани жаңғыру» бағдарламасымен айналыстым, оған кейін «Атамекен» ҰКП мен Мемлекеттік қызмет істері агенттігі қосылды. Бәрі бір жерде отырды, жұмыс істеуге де ыңғайлы. Ал маған әдетте кім көрінгенді жіберетін. Біз оларды оқытып, шаблон, регламент бердік. Agile манифесті бар, онда «әріптестік – стратегиядан да жоғары» делінген. Сонымен қатар, «заманауи менеджменттің әкесі» атанған Питер Друкер «Мәдениеттің таңғы асы – стратегия» деп айтқан. Яғни өкіметке ұйымдастырудың жаңа мәдениеті керек. Кеңес одағынан қалған «мен бастықпын – сен ақымақ, сен бастықсың – мен ақымақ» қатынасы емес, әріптестік, желілік құрылым керек. Ал оны жүзеге асыру өте оңай, кез-келген маман өзінің қарым-қабілетін көрсету мүмкіндігі мен жобалық рөлге ие болады.
«Рухани жаңғыру» бағдарламасы аясында біз мемлекеттік қызмет академиясы жанынан мемлекеттік секторда жобалық басқаруды дамыту орталығын құрдық. Онда оқып жатқан топ өте жақсы. Яғни, маман тұрғысынан мәселе жоқ. Мәселе ешкім «Мынаны қолға алайық!» деп бастама көтермеуінде жатыр. Біздегі ғимараттардың барлығында турникет пен күзет тұр: не кіре, не шыға алмайсың, адамдармен де жөндеп сөйлесуге мүмкіндік жоқ. Мен мұнымен алысудан шаршадым, мемқызметтен кетіп, жобалық офистерге қызмет көрсететін консалтинг компаниясын құруға бел будым.
– Егер ғайыптан тайып, мемлекеттік салаға бұл жүйені енгізуді қолға алса, сіз кеңес беруге дайынсыз ба?
– Мен жеке парақшамда мемлекеттік қызметтен кеткенімді жаздым, дегенмен жаңа Үкімет кенеттен осыған қызығушылық танытып, маған қандай да бір ұсыныс тастайтын болса, өз елімнің патриоты, азаматы және кәсіби маман ретінде қайта оралуға дайынмын. Бірақ бір қояр шартым, бұл жүйелі түрде іске асуы керек, өйткені жеке бір әкімдік немесе министрлікте қолға алғаннан еш нәтиже болмайды. Қазіргі мемлекеттік билік жүйесі теңгерімін жоғалтқандықтан, оның бір бөлшегін ғана ретке келтірудің еш маңызы жоқ…
