Компания өз бизнесін цифрлық трансформациялауға бет алғанда, ең бірінші, жобаның бизнес-кейсін талдау керек болады. Қандай бизнес-әсер мен қандай шығын қажет болатынын түсіну – цифрлық трансформацияны іске асыру керек пе әлде барлығын сол қалпында қалдырған жөн бе деген сауалға жауап беруге көмектеседі. Одан әрі қарай трансформацияның экономикалық нысаналығын көргендер үшін оның табысты болуы үшін не істеу керек деген сұрақ туындайды.
Өкінішке қарай, цифрлық трансформациялау табысты болатынына кепіл беру мүмкін емес. McKinsey зерттеуіне сәйкес, трансформациялаудың 70%-ы өзінің қойған мақсатына жетпей жатады. Осыған қарап-ақ, біраз нәрсені түсінуге болады. Алайда егер табысқа қол жеткізуге әсер ететін факторларға мән беретін болсақ, онда біршама табысты болуға болады.
Егер цифрлық трансформацияны пойыз ретінде қарастыратын болсақ, бұл факторларды оңай жаттап алуға болады. Бізге ол үшін локомотив, вагондар, қозғалыс бағдары, разы жолаушылар, сосын жолсерік немесе вагон-мейрамханадағы сатушы сияқты көмекшілер керек. Енді осы компоненттер ауқымды цифрлық трансформация тұрғысынан нені білдіретінін, сондай-ақ бұл факторлар табысты және табыссыз жобада қалай жұмыс істейтінін қарастырып көрейік.
ЛОКОМОТИВ – жоба көшбасшылары (демеуші мен жетекші)
Трансформацияның кез келген процесі жоғары басшылық арасында демеушіні қажет етеді. Бұл – өте маңызды фактор. Дегенмен демеуші өз бетімен әрекет ете алмайтынын түсіну керек; жоба командасы оған көзге түсуге және белсенді болуға көмектесуі қажет. Бұл демеушіні жобаның барлық негізгі кезеңіне тартумен қатар, өзгерту мақсаттарын үлкен аудиторияға жеткізе алатын іс-шараларды жоспарлауды көздейді.
Өзгерістер тіпті IT платформаларды енгізуді көздесе де, бизнес өкілдерінің трансформацияда көшбасшы болғаны жөн. Бизнес көшбасшылығы сапаны «өзің үшін» жақсы болуын қамтамасыз етеді. Өйткені жоба іске қосылғаннан кейін, IT команданың техникалық мамандарымен емес, бизнес өкілдерімен жаңа жағдайда жұмыс істеу керек болады.
Жоба басшысы табысқа жетуге ынталы болып, жоба жұмыстарының сапасы үшін жауапты болуға тиіс. Қарым-қатынас, сендіру және келісімге келу дағдылары жоба басшысы үшін маңызды рөл атқарады. Себебі цифрлық трансформацияда әртүрлі функцияларды атқаратын көптеген қызметкер қатысады. Ал жоба басшысы солардың барлығымен тіл-табыса алуы қажет.
ВАГОНДАР – жоба командасы
Трансформация жобасына қатысу үшін жай ғана команда жинау жеткіліксіз; бұл жобаға қатысуда адекватты деңгейі бар «дұрыс» адамдар болуы керек.
Трансформация жасаумен айналысатын командалар көбіне үлкен болады. Сондықтан олардың жұмысын тиімді ұйымдастыру керек. Әдетте ережелер мен процестер жоба жарғысында немесе оның аналогында көрсетіледі. Бұл жердегі маңызды аспектілердің бірі – атқаратын істері бойынша жауапкершілікті нақты бөліп, сондай-ақ шешім қабылдау процесін көрсету (шешімді кім қабылдайды, кім кеңес береді, кім орындайды деген сияқты).
БАҒДАР – мақсатқа жетудегі беталыс (жобаны басқару)
Жобаны басқару – бұл кешенді тақырып. Оның бір сөзбен айтып жеткізу мүмкін емес. Алайда маңызды тұстарына мән берсек:
– қол жеткізілген нәтижелерді жобаның бастапқы мақсаттарымен жүйелі түрде салыстыру;
– күтілетін нәтижелермен жұмыс;
– жобаның маңызды тиімді көрсеткіштеріне (бюджет, мерзім, периметр) қол жеткізу тәуекелдері мониторингі
Тәуекелдерді ерте көру жобаға қатысушылар мен стейкхолдерден кері байланысты жинауға мүмкіндік береді. Тұрақты сауалнама барысында жағымсыз фидбэк алдыңыз ба? Жақсы! Бұл – жоба командасы үшін жақсы жаңалық. Себебі аяқ астынан пайда болған жағдайдан гөрі жағымсыз фактормен жұмыс істеуге уақыт бар деген сөз.
КӨМЕКШІЛЕР – трансформацияның сыртқы серіктестері
Серіктестерді дұрыс таңдау маңызды фактор болмақ. Өйткені оларда жобаның командасы болып, оның табысты болуы үшін жұмыс істейді. Табысқа жетуге деген сұраныс артқан сайын, оған жету жолында иек артатын адамдар да сенімді болған жөн. Лайықты серіктесті қалай таңдауға болады? Осы тұста әрқайсысы өзінің тәжірибесімен бөлісе алады, ал ненің маңызды екеніне тоталсақ:
– бедел;
– келіссөздер процесіндегі жауапкершілік пен кәсібилік;
– сіздің жобаңызға келген серіктес команадасындағы әр адамынң тәжірибесі;
– сосын, әрине, өзаратүсіністік, былайша айтқанда, серіктеспен қоян-қолтық араласып кету.
ЖОЛАУШЫЛАР – қызметкерлері және біздің пойыздың қозғалысы әсер етпей қоймайтын адамдар
Компания қызметкерлерімен табысты жұмыс істеу үшін бізді өзгерістерді басқару техниктері тиімді қолдай алуы мүмкін. Бұл жердегі басты құралдар:
– жобаның негізгі стейкхолдерлеріне талдау;
– қызметкерлердің әртүрлі топтарына арналған өзгерістер көлеміне талдау;
– қарым-қатынас және оқыту стратегиясы мен жоспарларын әзірлеу;
– қарсылықтармен жұмыс.
Жобаның ерте ме кеш пе аяқталатынын естен шығармау – маңызды. Алға емес кері кету адамдармен қаншалықты жақсы жұмыс істейтініңізге және өзгерістерді енгізу процесінде олардың қолдауын алуыңызға байланысты болады.
Трансформацияның нақты мысалдарына талдау жасап көрейік.
Ірі өндірістік компания бизнес-процестерді біріздендірумен ERP жүйесін енгізуге шешім қабылдады. Жоба бас директордың орынбасарының толық қолдауына ие болды, бизнес пене IT командасына жеке бұйрық шығарылды. Мақсаттар мен ТМК анықталып, жеткізушілер мен іске асыру серіктестері мұқият таңдалды.
Алайда жоба шешімінің сапалы болуына және оның қалай қабылданатынына кімнің жауапты болатыны жоба жарғысында нақты көрсетілмеген. IT өкілі жоба басшысы болып тағайындалды. Ал ол шешім қабылдау процесі мен бизнес-командамен қарым-қатынасты тиімді жолға қоя алмады. Жоба басшысы істі жетік білмейді деген шағымдар болып, тіпті бинес-сарапшыларды салалық воркшоптарға шақырмайтын кездер болды. Төніп тұрған тәуекелдер назардан тыс қалды. Ақыр соңында жоба бір жылдан кейін бизнес-команда арасындағы айтарлықтай жағымсыз жайлар салдарынан тоқтатылды.
Сату және дистрибуцияны жоспарлау процестерін цифрлық трансформациялау жобасы бар агробизнес компаниясы тағы бір мысал бола алады. Жоғары басшылықтың демеушісі барлық кезеңде белсенді түрде қатысып, бастапқыда нәтиже жайлы өзінің болжамы болды. Туындаған мәселелерге әрдайым жауап берді. Жобаны IТ өкілі басқарды. Бірақ жоспарлау бөлімінің басшысы жоба басшысы болды. Жобаның беталысы апта сайын барлық негізгі мүдделі тараптың ұсыныстарымен бақыланып отырды.
Дегенмен бәрі ойдағыдай болған жоқ. Процестерді стандарттау және тарихи оқшауланған географиялық аймақта IT платформасын енгізу трансформацияның келесі кезеңіне қосылуы керек болды. Өйткені оны периметрде ұстау команданың қосымша күш-жігерін қажет етер еді. Сондай-ақ сыртқы бизнес-сарапшылармен байланыста қиындықтар туындап, процестік воркшоптарда олардың басын біріктіру қиынға соқты. Бұл жобаның мерзімін ұзартты. Алайда бұл тәуекелдерді ерте анықтау – команданың табысты болуы және іске деген ынтасын сақтауға көмектесті. Сонымен қатар жобаның табысты болуын қамтамасыз етті.
Әрине, цифрлық трансформациялауға жетудегі жол – кедергілері мен қиындықтары болатын саяхат іспетті. Жобаның табысты болуы техникалық шешімдер сапасына ғана тәуелді болмайтынын естен шығармау керек. Цифрлық трансформациялауды «болашаққа» жол тартқан пойыз ретінде қарап, оның барлық «бөлшектерін» білу – сізге барлық қиындықтарды жеңіп, бизнесіңізді түбегейлі өзгертуге көмектеседі.
