Реинжинириң: бизнесті түбегейлі өзгерту керегін қалай білеміз?

Бизнес-процесс үздіксіз жүре береді. Кейде әлденені жаңарту керек болады. Ал енді бірде түбегейлі өзгеріс қажет болып жаатады. Мұндайды «реинжинириң» деп атайды. Бұл не және ол қалай жасалады? Бүгінгі материалымыз — осы тақырып төңірегінде.

Реинжинириң деген не?

Клиентке арналған өнім не қызмет ұсыну үшін қызметкерлердің жасайтын әрекеттерінің реті бизнесс-процесс арқылы құрылады. Жұмысшы тарапынан барлығы уақытылы, келісілгендей жасалса да, кейде тәсілдер уақыт өте келе ескіретіні бар. Соның кесірінен жұмыс дұрыс жүрмей, өнімділік түседі. Мұндайда реинжинириң жасалады. Яғни компания көрсеткіштерін көтеру үшін бизнес-процестердің жобасын қайта жасап, түбегейлі өзгертеді. Реинжинириң оңтайландыру емес екенін айта кету керек. Басты айырмашылықтары мынада:

Бәрі түбінен бастап қаралады. Яғни реинжинириң жасамас бұрын бизнес үшін ең маңызды сауалдарға жауап іздейміз. «Компания мұны не үшін істеп жатыр?», «Неге нақты осы тәсілді қарастырып отыр?», «Процестен кейін компания қандай болып өзгеруі керек?». Осы сұрақтарды қойып, жауап бергеннен кейін кәсіпорын стратегиясы құрыла бастайды. Бұл сауалдар — соның бір бөлшегі.
Түбегейлі өзгертеді. Реинижириң процесінде компанияда бұрын-соңды болмаған, мүлдем басқаша тәсілдер қолданылады. Сондықтан оған қазір бар процестермен жұмыс істеу мүмкін болмай, оңтайландырғаннан не жақсартқаннан пайда болмаған кезде жүгінеді.
Қарқыны қатты. Өзгеріс түбегейлі жасалатындықтан, компания жұмысының көрсеткіштері де өте қатты өзгереді.

Мына мысалды қарап көрейік:

Киім сататын дүкеніңіз бар. Кейінгі кездері сауда жүрмей қойды. Бұған дейін тауарды дүкен иесі өз талғамына қарай алатын. Жарнама — тек ғимараттағы баннер. Ал клиент тарту үшін аса жұмыс атқарылмайды. Бар болғаны бұрынғы клиенттердің ұсынысымен келеді. Бұл жерде мәселе неде? Алдымен, ассортимент өтімсіз. Екіншіден, даму үшін таргет аудитория тартуға жұмыс істелмеген. Енді қандай шешімі барына келейік. Трендтегі, өтімді киімдерді сату үшін кәсіби байердің көмегіне жүгіну керек. Әлеуметтік желіде сата алатын, парақшаны жүргізетін маман жалдау қажет.

Реинжинириң қандай түрлері бар?

Эволюциялық реинжинириң. Бизнес-процестер өзгереді, бірақ компания бұрынғы бағытында қала береді. Мәселен сіздің кофеханаңыз бар. Көрші ғимаратта тағы бір кофехаус ашылды делік. Онда сіз кофе сата бересіз, бірақ жеткізушіні өзгертесіз, форматын ауыстырасыз немесе жаңа рецептілер қосасыз.
Революциялық реинжинириң. Бұл кезде бизнес-процестерге қоса компанияның қызметі де түбегейлі ауысады. Кофехаустың профилі өзгеріп, аудиторияға басқша өнім ұсынылады.
Кризис реинжинириң. Мұндағы мақсат — дағдарысқа ұшыраған бизнесті алып шығу. Бәсекеге қабілет қатты төмендеп кетсе не компания тауарларына сұраныс тым азайғанда жасалады. Мысалы мынадай жағдайды алып қарайық. 1987 жылы Kodak компаниясының басты бәсекелесі — Fuji жаңа 35 миллиметрлік камера шығара бастады. Осыған ұқсас модель жасап, тұтынушыға ұсыну үшін кемінде 70 апталық жұмыс кетеді. Сөйтіп нарықтағы орнын жоғалтып алмас үшін Kodak реинжинириң жасап, жаңа камераны 38 аптада істеп шықты. Бағасын да 25 пайызға арзандау ұсынды.
Компанияны дамыту үшін жасалатын реинжинириң. Бұл өндірі қарқынын күшейтіп, бәсекелестерден басып озу үшін жасалатын тәсіл. 80-жылдары Ford компаниясы әкімшілік шығындарды азайтудың жолын іздеп, мынадай шешімге келеді. Қарастыра келе, шот төлейтін бөлімде 500-ден аса адам істейтінін анықтайды. Ал Mazda компаниясының сондай бөлімінде бар болғаны 5 адам істейді екен. Осылайша реинжинириң жасалып, шот төлейтін бөлімді жеткізу бөліміне қосады да, басы-артық қағазбастылықты алып тастайды. Міне, соның арқасында бөлімдегі қызметкер саны 125-ке азайтылады да, шығын қысқарады.

Реинжинириң керегін қайдан білеміз?

Негізі реинжинириң керек екенін білдіретін жағдайларды мынадай үш топқа бөліп қарастыруға болады:

Клиенттің біразы бәсекелестерге кетіп қалды. Олардың қызметі сізден арзандау, бірақ сапасы жоғарырақ. Егер осылай жалғаса берсе, бизнес құрдымға кетеді. Мұндайда өнімді жақсартып, аудитория тартпаса болмайды.
Компания қиындыққа тап болғалы тұр. Себебі нарыққа жаңа бәсекелес кіріп жатыр. Болмаса, өніміңіз халықтың қалтасына тым қымбат болып, қызығушылық азайып барады.
Компания көш бастап тұр. Бірақ нарықтағы үлесін одан бетер ұлғайтқысы келеді. Жарнамадан айтарлықтай нәтиже болмай жатыр.

Қандай кезеңдердер тұрады?

Компаниядағы басты процестерге идентификация жасап, олардың арасындағы байланысты анықтаңыз. Сонымен бірге ескіріп кеткен, тиімсіз процестерді табыңыз.
Сөйтіп таңдап алған процестерді қайта қарап, жаңасын жасап шығу керек. Ол процесс компаниядағы басқа процестермен міндетті түрде байланыстырылуы қажет. Осы кезеңде қате жіберіп алмас үшін шағын сынақ өткізіп көрген жөн.
Компанияға жаңа бизнес-процестерді енгізіңіз. Қызметкерлерді соған сай оқытып, кадрға өзгеріс жасаңыз.

Міндетті атрибуттар

Басты мақсаттарды тәптіштеп сипаттап шығу керек;
Бюджетті үтір-нүктесіне дейін есептеңіз;
Жоба командасындағы рөлдерді нақтылап алыңыз. Бәрін шегелеп шығу қажет;
Компанияға барлық қызметкердің тілегі — өзгеріс жасау, сол арқылы даму болуы керек;
Мониториң үздіксіз жасалып тұруға тиіс. Қате анықталса болды, бірден жөндеуге кірісуге дайын болыңыз.

Реинжинириң қалай жасалады?

Бұл процесті басшылық қана бастай алады. Реинижинириң жасау үшін қызметкерлерден бөлек команда жасақтайды, болмаса сырттан тартады. Егер процестің сауда мен өндіріске қатысы болса, онда осы бөлімдердің қызметкерлері міндетті түрде ат салысуы керек. Олай болса, реинжинириң жасайтын топта кімдер болуы мүмкін екенін айтайық:

Жоба жетекшісі. Бұл — компанияның басшысы. Реинжинириң мақсаты мен стратегиясына жауап береді. Қиындықтар туса, соны шешеді. Командада кімнің не нәрсеге жауапты екенін бөліп, бақылауда ұстайды.
Басқарушы комитет. Қажет болса, қызметкерлерді оқытады, жұмысты қадағалайды, бизнес-процестер енгізілгеннен кейін басқаруды қолына алады. Комитетке компания жетекшілерінің өкілдері кіруі мүмкін. Шағын бизнесте мұндай функцияны әдетте бір менеджер яки жетекші атқарады.
Операциялық процестер менеджері. Мұнда бірнеше қызметкер болуы мүмкін. Реинжинириң жасалатын бизнес-процестер қандай бөлімге тиесілі болса, сол бөлімнің қызметкерлері тартылады. Олар жаңа процестер жасауға және дедлайндардың сақталуына жауапты.

Мәселен кафеде реинжинириң жайлы мысалды қарастырайық. Бұл жерде реижинириңді бизнес иесі, басқарушы, аспаз және даяшы жасай алады. Жоба көшбасшысы кафенің иесі болады. Ол стратегия ойлап табады, бәрі өз мерзімінде жасалып жатқанын бақылауда ұстайды. Аспаз бен даяшы болса, бизнес-процестерді түбегейлі өзгертеді. Бұл екеуі басқалардан гөрі мәселені жақсырақ біледі. Жаңа процестер жасаған соң, енгізеді. Бәрінің енгізілгенін басқарушы қадағалайды. Әрі жаңа қызметкер келсе, оған түсіндіруді де мойнына алады.

Айтпақшы, реинжинириң жасау үшін командадан бөлек, компания мен нарықтың статистикалық көрсеткіштерін қарау керек. Алған деректерді визуалдап, талдап шығу өте маңызды. Оны қарапайым Microsoft Excel не Calc OpenOffice сияқты кеңсе софты арқылы жасаса да болады. Қаласаңыз, статистикалық анализ жасауға көмектесетін кәсіби бағдарламаларды да пайдалана аласыз.

Басты қағидалар

Сонымен бизнес-процестерге анализ жасалды. Нәтижесінде проблема процестің өзінде емес, олардың параллель жүріп жатқанын көрсеңіз, онда оларды біріктірген жөн. Айталық, клиенттердің тапсырысы бір бағдарламамен, ал қоймадағы тауарлардың есебін басқа бағдарламамен жасайтын болсаңыз, онда екеуін синхрондаған дұрыс.
Орындаушылардың жауапкершілігін нығайтыңыз. Сонда қызметкерлер арасындағы байланысқа азырақ уақыт кетеді. Әрі қайта-қайта тексеріп отырудың қажеті болмайды. Демек жұмыс та жылдамырақ жүреді деген сөз. Мысалы, сізде дизайн-студия бар. Процесс былай жасалып келген: иллюстратордың эскизді әр түзеткенін жоба менеджері — арт-директор — тапсырыс беруші мақұлдап отыратын. Енді осы процесті тездету үшін тапсырыс берген адамға иллюстрацияға қатысты талаптарын бірден айтуын сұрайсыз. Жоба менеджеріне иллюстратордың түзеткендерін өзі қабылдап алып отыруға мүмкіндік бересіз. Сөйтіп ең соңғы нәтижені ғана арт-директор мен клиентке көрсетеді.
Компаниядағы қызметтерді бөлген кезде логиканы қосу керек. Мысалы балаларға арналған орталықтағы мұғалімдер қандай оқу құралы керегін, санын жақсырақ біледі. Сондықтан әкімші алғаннан гөрі солар сатып алғаны дұрысырақ. Есесіне, керек емес тауар алынбайды. Әкімшінің де уақытын алмайсыз.

Реинжинириң жасалғанға дейінгі және одан кейінгі процестерге мысал

Айталық, сіздің сұлулық салоныңыз бар. Бірақ сіздің қоятын жоспарларыңыз орындалмай жатыр. Дәл қасыңыздан басқа салон ашылды. Бағасы сіздерден арзанырақ. Енді не істейсіз? Мұндайда реинжинириң жасау үшін басқарушы, тәжірибелі 2-3 мықты мастерден тұратын команда жасақтайсыз. Дамыту үшін сырттан маман қосқаныңыз абзал. Енді реинжинириңге дейінгі және кейінгі процестерді салыстырайық:

Бұрын: Әкімші клиенттерді телефон арқылы жазады. Мастер өзіне кесте құрады. Сөйтіп әкімші сол кесте бойынша жұмыс жүргенін бақылайды.

Кейін: Дамуға жауапты маман әлеуметтік желіден парақша ашып, онлайн жазылуға болатын сілтеме, форма дайындайды. Әкімші жүйеге мастерлердің жұмыс кетесін қосып, автомат түрде жазылатындай қылып реттейді. Мастер сол кесте бойынша жұмыс істейді.

Қандай қателік жібермеу керек?

Бизнес-процестер мен компаниядағы қызметтер құрылымын дұрыс түсінбейтіндер болады. Бизнес-процестің әр кезеңін жақсы түсінбейінше, басшылық мәселесін шеше алмайды. Сөйтіп барлық проблема процестерде емес, нақты бір қызметкердің біліксіздігінде деп ойлап жүруі мүмкін. Реинжинириң керек жерде кадрды ауыстырып, өзгертіп отырады. Мәселен жаңа қызметкерлерді дұрыстап оқытып, түсіндіретін жүйе жасалмаса, кассир не кеңесшілерді бірінен соң бірін жұмыстан босата берген мәселенің шешімі болмайды. Жаңасы келеді, бірақ одан да нәтиже шықпайды. Себебі сіз проблеманың нақты қай жерден екенін дұрыс таппағансыз.
Ескірген процестерді өзгертпестен, жаңа процестерді енгізетіндер болады. Айталық, интернет-дүкеніңіз бар. Сіздің тауарларыңызды үнемі кешігіп жүретін екі курьер жеткізумен айналысады. Ал жаңадан ашылған басқа интернет-дүкенде ассортимент молырақ, курьер саны көп, тапсырысты кешіктірмейді. Егер сіз курьерлерді бақылайтын бөлім ашып, соларға қайта-қайта қоңырау шалып, қай жерде кетіп бара жатқанын қарап отыратын болсаңыз, онда мәселеніңіз шешілмейді. Оның орнына курьерлерге тапсырыс беретін жүйені қайта қарап, нақты қанша уақытта жеткізетінін есептеп, реттеген жөн. Бәлкім, сіз 1 сағат алатын жердің жеткізу қызметін 30 минут деп қойған боларсыз. Ондай кезде курьердің кінәсі жоқ, хабарласып, «Қайда жүрсің? Тездет» дегеннен пайда болмайды.
Реинжинириңнің мақсатына мән бермей, тек процестерді жаңартуды ойлауға болмайды. Жоба командасындағы қызметкерлер өзгеріс болғанын онша қаламай, бар болғаны жаңа қызмет алуды ойласа да, жұмыс жүрмейді. Мақсатқа мән беру қажет. Мысалы, реинжинириң жасалайын деп жатқан командада бірлік жоқ, ақшасы да аз болса, онда нәтиже көңіл қуантатындай болмайды. Өйткені мұндай жағдайда әркім өз жағына тартып, «аққу, шортан һәм шаянның» оқиғасы болады.
Тиімсіз процестерді ғана алып тастаудың орнына барлық процесті бірден өзгертіп тастайтындар болады. Мұның жаман тұсы сол — уақыт пен қаражатты көбірек алады. Айталық, кафенің иесесіз. Сауда азайып кетті. Енді жағдайда реттеу үшін сіз круассан ғана емес, бауырсақ та сататын болып шештіңіз. Сөйтіп бауырсақ қосылды деп сырттағы баннерді өзгертіп, жаңа аспаз жалдап, жеткізушілерді ауыстырып, арнайы жабдықтар алатын болсаңыз, онда қанша уақыт пен ақша бекер кетеді. Оның орнына лоял бағдарлама жасап, мәзірге қоса салсаңыз жеткілікті.
Толыққанды реинжинириң жасау үшін ақша не маман жеткіліксіз болуы мүмкін. Басшылық компаниядағы мәселені көріп тұр, бірақ бәрін түбегейлі өзгертейін десе, не штаттағы қызметкері жетпейді, не кеңесші жалдауға ақшасы тапшы. Қолдан сабын жасайтын кәсіпкер реинжинириң керек екенін түсініп тұр. Бірақ штатта технолог, компания иесінің өзі, сосын механикалық жұмыстармен айналысатын көмекші ғана бар. Эксперт шақырып реттейін десе, айналымы онша көп емес. Мұндай да мәселе жиі кездеседі.
Көзқарасқа қатысты қайшылық туатын кездер болады. Реинжинириң болғанын қаламайтын қызметкерлер басшылыққа қарсы шығуы мүмкін. Әдетте, мұндай жағдай іскерлік қарым-қатынас емес, таныс-достардан құрылған командада кездеседі. Мысалы, екі дос бірге бизнес ашты. Біреуі директор болды, біреуі — бас аспаз. Бір жылдай жұмыс істеген соң директор клиент саны азайғанын, сапа жағынан сын көбейгенін байқайды да, реинжинириң жасауға бел буады. Бірақ бұған бас аспаз бен оның қол астындағылар қарсы шығады. «Авторлық концепция» деп тұрып алып, сын қабылдамай қояды. Егер осылай жалғаса берсе, онда әрі кетсе жарты жылда бизнес күйреп, жабылып тынады.