«Самрук-Казына». В профиль и анфас
Интересный квазигосударственный орган, который консолидирует основные крупнейшие предприятия страны в одном управляющем холдинге.
Основная цель организации — это повышение стоимости активов фонда путем внедрения лучших систем корпоративного управления и отчетности и создание за счет сырьевых компаний Холдинга несырьевых инновационных предприятий.
В виде стратегии прописаны выдержки из Стратегии 2050, что очень как-то настораживает, но да бог с этим.
Как я понимаю, деятельность СК можно подразделить на две части:
1. Это внедрение единых правил и систем корпоративного учета и отчетности во всех дочерних предприятиях.
В этом направлении, думаю, много делается, благо имеются хорошие консультанты из Биг 4, а также передовые ERP системы. Но мне кажется, в этом направлении сейчас больше внедрена система отчетности, но никак не управления. Надо сказать, что отчетность в СК сейчас достаточно на высоком уровне, другое дело анализ фактических результатов и планирование в Компании мне кажется находится еще в зачаточном состоянии. Но внедрение единых стандартов и передовых технологий подготовки отчетности не является основной целью СК.
2. Стратегическое видение и куда развиваться.
СК вроде как должен заниматься развитием стратегических направлений деятельности своих дочерних компаний, а также новых направлений деятельности. В этом направлении, по моему мнению, работа ведется очень слабо и вопрос больше связан с тем, что система управления нашими дочерними предприятиями очень слабая и ущербная.
В первую очередь это связано с системой кадрового обеспечения ключевых дочерних предприятий. Дочерние компании достаточно автономны от материнской компании и стратегические решения в большей степени принимаются как раз на уровне дочерних обществ, нежели Материнской компании, так как руководство крупных дочерних предприятий назначается отнюдь не СК.
Поэтому СК отведена роль статистов и ревизоров. Они сосредоточены на решении операционных вопросов по внедрению различных регламентов и отчетности, нежели на решении стратегических вопросов. Такой ограниченный функционал не позволяет качественно оценить эффективность управленческого персонала СК, даже если туда придут "гении", без полномочий и без вмешательства государства, показать эффективность будет достаточно сложно, а функция статистов только увеличивает бюрократию и дополнительные транзакционные издержки без повышения эффективности.
Не много статистики для оценки эффективности СК за 2013 год:
В организационной структуре СК находится 2 зампреда, 12 управляющих директоров, 28 департаментов и дирекций и 2 представительства.
Чистая прибыль СК за 2013 год составляет 485 млрд тенге, из которых 546 млрд тенге приходится на Совместные и ассоциированные предприятия, где влияние государства ограничено. То есть если убрать из Чистой прибыли группы ту прибыль, которая получается от ассоциированных предприятий, то получим убыток. Интересно, может это говорит о том, что выгоднее все передать в частные руки и сидеть в виде бухгалтерии и консолидировать и результат будет лучше? Не знаю, нужно более детально анализировать, но факт остается фактом, для четкого понимания нужен факторный анализ.
Убыток от обесценения в 2013 году составил 232 млрд тенге, было бы интересно, на что списали 1,5 млрд долларов США. В 2012 году сумма была примерно такой же. Вроде, цель Фонда — это рост активов, а у нас активы почему-то обесцениваются.
Административные расходы в 2013 году составили 379 млрд тенге или 2,5 млрд долларов США, что выше чем в 2012 году на 10 процентов. Основной рост расходов произошел за счет роста статьи Заработная плата и прочих расходов. К слову, консультационные расходы составляют 21 млрд тенге в год, или 140 млн долларов США. Хороший такой бюджет на БИГ 4 и других дорогих консультантов.
Немного про инновационное развитие предприятий:
Из сайта СК: На текущий момент из реализованных проектов ГПФИИР:
1. ЛЭП Северный Казахстан — Актюбинская область — не знаю что в этом проекте форсированного, что индустриального, и что инновационного, больше на инфраструктурное похоже.
2. Производство Танталовых порошков на базе УМЗ. Про эффективность. В 2011 году производили 216 тонн, в 2012 — 213 тонн, в 2013 — 203 тонны, в 2104 план — 169 тонн. Хорошая динамика для нового предприятия.
3. Производство текстильных изделий из ХБ — ничего не могу сказать про этот проект, даже сайта не нашел.
4. Строительство ЛЭП Север-Юг Казахстана — аналогично первому пункту.
5. Локомотивосборочный завод — наверное можно назвать инновационным предприятием, только вот меня интересует как человека сугубо финансового, зачем нам убыточные инновационные предприятия? Убыток за 2012 год — 1,1 млрд тенге, за 5 месяцев 2013 года — 0,5 млрд тенге. А общий убыток от продажи доли в этом заводе у СК составил 2,2 млрд тенге. Не правда ли просто очень хороший результат?
Много еще можно чего написать, но одно понятно, оценить эффективность Топов и самой структуры СК достаточно сложно, только на глаз, приблизительно, потому как само существование Самрука вызывает некоторые вопросы. Хотя будем ждать результатов трансформации.
