Аскар Байтасов: «Широкий ассортимент никому не нужен»

О том, какие изменения происходят в ресторанной отрасли Казахстана, почему широкий ассортимент в меню — это не интересно, и кто в Казахстане, наконец, займется приготовлением качественных бургеров, рассказал управляющий директор ресторанной сети AB Restaurants Аскар Байтасов.

— Аскар, перед тем, как Вы ответите на наш главный вопрос, касающийся ситуации на рынке, хотелось бы узнать о ситуации в Вашей компании. Ваша сеть по-прежнему является крупнейшей в Казахстане?

— Да, на данный момент в нашей сети 25 ресторанов, и я бы сказал, что мы крепко стоим на ногах. В первом квартале этого года наблюдался незначительный спад по доходам, но в целом мы даже перевыполняем план. Это связано с тем, что сейчас все свои силы мы направили больше на качество наших услуг, а не на расширение сети. Мы видим прирост от года к году по уже существующим ресторанам от 20 до 35 %. Можно сказать, что кризис даже поспособствовал тому, что бизнес-процессы в нашей компании стали эффективнее. Понимая, что будет тяжело, мы заранее начали оптимизировать свою работу.

— В 2013 году в одном из интервью Вы заявляли о своих планах по открытию заведений в Омске, а также в КНР и Франции. Ваши планы все еще в силе, либо Вы отказались от этой идеи?

— Действительно, планов было много. Что касается Омска, то они осуществились. Ресторан мы открыли, но мы разделили бизнес, и данный ресторан перешел к моим родителям. Во Франции и КНР я принял решение не открывать бизнес. На данный момент мы пересмотрели всю стратегию компании: если в те годы мы открывали много монобрендовых ресторанов, то сейчас мы занимаемся только сетями и текущей операционной деятельностью. Это позволяет улучшать качество действующих ресторанов, что для нас критично. Мы пришли к выводу, что, активно открывая новые рестораны, мы теряем фокус. Поэтому снизили темпы расширения сети и сделали упор на процессы.

— Какой ресторанный проект Вашей сети является самым успешным на данный момент?

— Я бы не сказал, что есть проект, который обходит по успешности другие. Все три сети успешны. Но у всех проектов без исключения есть плюсы и минусы. Мы видим потенциал в расширении сети итальянских ресторанов Del Papa, — она увеличится в скором времени еще на два ресторана. И расширении сети грузинских ресторанов «Дареджани» (пополнится на семь ресторанов до конца этого года). Раньше мы открывали и закрывали рестораны с завидной регулярностью, последнее время таких закрытий почти не наблюдается.

— Вы часто употребляете местоимение «мы». Хотелось бы узнать, какие качества Вы цените в своих сотрудниках прежде всего?

— Я начинаю больше уделять внимания не только профессиональным, но и личностным качествам человека: надежности, порядочности, человечность — с этого все начинается.

— Какой штат сотрудников в AB restaurants, и как часто в нем происходят изменения?

— В компании работает около 1,5 тыс. человек. Два года назад у нас была высокая ротация персонала. Наверное, для казахстанского рынка она все-таки не настолько высока — около 45% в год, но для нас это был большой показатель, потому что мы очень много вкладываем в людей, а они все равно уходят. К примеру, тренингов в нашей компании больше, чем в любой другой ресторанной компании в нашей стране. Но этого все равно недостаточно. В прошлом году мы понизили этот показатель до 30%, в этом году планируем добиться 20%. Причем, эти цифры касаются только работников ресторана, по офису показатели еще меньше.

— А что касается оборота компании?

— Годовой оборот AB restaurants около 6-7 млрд тенге. Прирост около 20-25% ежегодно.

— Если заглянуть вперед, то какой бы Вы хотели видеть свою компанию через 5-10 лет?

— Если честно, я стараюсь не заглядывать вперед дальше, чем на 2-3 года. В рамках существующей стратегии мы должны открыть 13 ресторанов за два года. Но мое мнение такое: стратегии, как и планы, могут и должны меняться. Особенно сейчас.

— Помимо расширения уже существующих проектов, есть ли у Вас планы о внедрении на рынок заведений нового формата?

— Мы с командой часто поднимаем этот вопрос: готов ли рынок к новым решениям? Сейчас мы планируем открытие ресторана, в котором кроме трех видов бургеров не будет ничего. Но эти бургеры обязательно будут самого высокого качества.

— Не слишком ли узкий ассортимент?

— На глобальном рынке складывается обоснованная тенденция: широкий ассортимент уже никому не нужен. В прошлом году в меню наших ресторанов можно было увидеть 70-75 позиций, в этом году мы снизили ассортимент до 60-65 позиций, к концу года мы планируем уменьшить этот показатель до 45 позиций. Многие удивляются таким мерам, но рестораторы знают, что от этого показателя зависит многое. В первую очередь, широкий ассортимент сказывается на обороте продуктов. Меню должно быть сжатым, чтобы продукты не залеживались — это влияет на качество блюда. Далее — квалификация. Чем чаще повар готовит то или иное блюдо, тем лучше оно у него получается. Здесь даже есть своеобразный расчет: если одному блюду повар может отдать 100% своих возможностей, то при ассортименте в 150 позиций, он уделяет каждому блюду меньше 1% своих возможностей.

— К вопросу о качестве. Критики, рестораторы, да и просто рядовые граждане постоянно сетуют на то, что ресторанная отрасль в Казахстане до сих пор пребывает в зачаточном состоянии, не получает должного развития. Как Вы думаете, что должно измениться в сознании людей, чтобы ситуация улучшилась?

— Когда сами гости быстрее начнут приучаться к тому, что хорошо, а что плохо, когда начнут закрываться безликие рестораны с низким качеством сервиса, огромные банкетные залы, владельцы которых задаются только одним вопросом “Как поскорее набить карман, не прилагая при этом никаких усилий?”, тогда и рынок начнет развиваться. Эти заведения занимают большую долю рынка и при этом никак его не развивают. Невысокое качество алкогольной продукции и продуктов питания, отсутствие квалифицированного персонала — все это сказывается на развитии ресторанной отрасли. Возможно, ситуация улучшится, но должно пройти немало времени.

— Чаще всего рестораторам задают вопрос: как раскрутить ресторан? А есть ли у Вас четкое представление о том, как загубить ресторан?

— Не заниматься им. Недавно мы обсуждали интересный вопрос: если кто-то открывает новый потенциально успешный ресторан, и тем самым отнимает у нас долю рынка, через год-два это место чаще всего закрывается. Почему так происходит? Да потому что не все понимают, что такое устойчивый бизнес. Заниматься эффективной операционной деятельностью, привнося в него что-то новое, постепенно наращивая обороты, — это всегда тяжело.

— Успешный долгоиграющий ресторан в Казахстане — это редкость. А есть ли за рубежом рестораны, в которые Вам хотелось бы возвращаться снова и снова?

— Таких ресторанов огромное множество. Лично мне нравятся простые маленькие ресторанчики. К примеру, во время первой недели учебы в Бостоне мне посоветовали посетить сифуд-ресторан Neptune Oyster. В меню этого заведения нет ничего, кроме морепродуктов, потому что владельцы хотят, чтобы их устрицы были идеальными. И естественно, у них это получается.

Вот еще один пример: в октябре я ездил в Нью-Йорк к российскому ресторатору Михаилу Зельману, основателю ресторанного холдинга «Арпиком». Он известен гениальной в своей простоте концепцией «один ресторан — два блюда». В меню его ресторанов Burger & Lobster, расположенных в самых крупных мегаполисах мира, нет ничего кроме, собственно, бургеров и лобстеров. Эта концепция сейчас работает как никогда.

— Кстати, о Бостоне. На своей странице в Facebook, Вы рассказали о том, что сейчас Вы получаете дополнительное образование в Гарварде. Для Вас это повышение уровня профессионализма или скорее личностный рост?

— И то, и другое. Перед поездкой я решил, что эта учеба не для галочки в резюме, хотя у меня и резюме-то нет (смеется). Учеба в Гарварде — это развитие лидерских качеств, эмоционального фона с точки зрения элементарного понимания людей и развитие профессиональных качеств с точки зрения стратегий и инновации.

— Какие у Вас впечатления от одного из самых престижных учебных заведений мира?

— Когда ты находишься внутри этого заведения, тебя постоянно наталкивают на мысль, что это особая привилегия — находиться там. Самое интересное в Гарварде — это его сильнейшие преподаватели, четыре из которых входят в список пятидесяти бизнес-мыслителей мира по версии одного авторитетного издания. Майкл Портер, Линда Хилл — они действительно впечатляют. Сидишь в классе, слушаешь их лекции, и мурашки по коже бегут. Никогда не думал, что такое возможно.

— Вы заметили, что главное, чему учит Гарвард — это умение быть лидером всегда и во всем. Какими качествами должен обладать человек, ведущий за собой?

— В первую очередь, он должен обладать четким видением текущей ситуации, понимать и чувствовать людей, с которыми работает. Сейчас я больше уделяю времени саморазвитию. Хочется не только заниматься обучением своих сотрудников, но и вдохновлять их личным примером.