«Интернет-бизнес – один из немногих сегментов, который сегодня привлекателен для инвестирования»
Для многих казахстанских интернет-пользователей приобщение к электронной коммерции началось с покупки купона на сайте коллективных покупок Chocolife.me, у истоков основания которого стоял Рамиль Мухоряпов. Сегодня успешный казахстанский интернет-предприниматель рассказал в интервью «Къ» о тенденциях и перспективах рынка электронной коммерции, о конкурентной борьбе на этом рынке и о том, почему в интернет-бизнес инвестируют самые дальновидные.
– Рамиль, в исследованиях аналитиков нередко встречаются мнения о том, что рынок сервисов коллективных скидок, на котором весьма активно работает холдинг Chocofamily, падает. Согласны ли вы с этим утверждением и как можете прокомментировать собственные впечатления от работы в этом сегменте?
– Хотелось бы сразу сказать, что это неправда, рынок сервисов коллективных покупок не падает. Ну а слухи возникают потому, что инвесторы и аналитики делают свои выводы на основании результатов деятельности, главным образом, одной публичной компании – Groupon. Но что на самом деле происходит с этой компанией?
Дело в том, что у Groupon установлено очень четкое географическое разделение бизнеса: есть Северная Америка, а есть то, что объединено направлением International. Так вот североамериканское подразделение растет из квартала в квартал, а в международном, которое состоит из ряда локальных компаний, осталось 27 стран, хотя на пике насчитывалось 47. С остальных рынков Groupon был вынужден уйти под натиском локальных предпринимателей, и не исключено, что он свернет бизнес и в оставшихся 27 странах, полностью сосредоточившись на Северной Америке.
Дело в том, что сервис коллективных покупок – это очень локальная модель бизнеса, в которой необходимо постоянно находиться на связи с предпринимателями (в нашем случае это 7 000 компаний), быть достаточно гибкими, чтобы оперативно корректировать условия акций. Успешно делать это в Казахстане, территориально находясь в Москве или в США, невозможно. Кроме того, на некоторые рынки изначально были направлены неоправданно большие ресурсы, значительную часть которых компании вложили не в сервис, а в маркетинг. В результате начался серьезный отток клиентов, как следствие – спад, но сегодня эти рынки восстанавливаются, растут, хотя и не так быстро, как несколько лет назад.
Казахстанским компаниям повезло в том смысле, что игроки не обладали существенными инвестиционными возможностями и потому разумно подошли к потребителю. Поскольку мы запускались позже, чем мировые или российские аналоги, то уже тогда понимали, что допускать проблем с качеством нельзя. Если говорить о Chocolife.me, то он растет каждый год, пусть не так бурно, как три года назад, но стабильно на 30–35%. И я не вижу причин, по которым мы должны падать. В нашей базе по группе Chocofamily зарегистрирован 1 млн пользователей, а на Chocolife в прошлом году было 150–160 тыс. уникальных покупателей, то есть всего 1% населения страны. Это очень мало, так что мы прогнозируем расширение аудитории и доходов.
– Прямо скажем, малый 1% – это, на ваш взгляд, следствие низкой информированности, сохраняющегося недоверия людей к интернет-покупкам?
– Думается, это микс заблуждений. Да, у людей есть психологический барьер: они посещают заведения, с которыми мы проводим акции, но не покупают скидки. У них нет представления о том, что это за продукт, но есть скепсис относительно возможности большой скидки, плохого отношения к пришедшему в заведение по скидке. Но практика показывает: когда человек начинает покупать, он становится лояльным. В бизнесе существует показатель retention rate, который отражает численную оценку уровня удержания клиентов. У Chocolife этот показатель составляет 95% – такая доля пользователей из тех, что делала покупки в этом году, вернется в следующем. Поэтому ключевую задачу на текущем этапе мы видим в том, чтобы привлечь покупателей методом пробы, вовлечь тех людей, которые зарегистрированы на ресурсе, но ни разу не делали покупки.
– Как вы оцениваете рынок электронной коммерции в целом, включая такие его составляющие, как законодательная база, логистика, потребительские запросы?
– Рынок растет, несмотря на то, что в офлайне по отдельным сегментам в прошлом году происходил спад, в том числе в авиаперевозках, товарах, в электронике. В онлайн-подразделениях тенгового спада не наблюдается практически ни у кого, напротив, игроки отмечают рост. Все больше людей, из тех, что ранее заходил в интернет, но не доверял покупкам, меняют свое мнение. На примере Chocolife могу сказать, что зимой, на пике курса доллара, у нас были самые высокие показатели активности покупателей, и мы напрямую связываем это с кризисом: люди не захотели отказываться от привычных услуг и покупок, но искали возможность сэкономить.
Что касается законодательной части, то мы видим моменты, которые создают некоторые барьеры, но они не критичны. Скажем, потребление ряда услуг расширило бы интернет-кредитование. Но сейчас для того, чтобы твой кредит одобрили, приходится подавать письменные заявки в банки. У нас законодательно не исключено офлайн-звено, есть несколько документов, которые ты должен подписать лично, чтобы убедиться, что можешь рассчитывать на кредит. Если говорить о Chocofamily, то нам бы здорово упростила жизнь автоматизация документооборота. У нас 7 000 партнеров, и мы ежемесячно тратим сотни тысяч тенге на пересылку счетов-фактур и других документов. Между тем, в странах Балтии, например, договор можно заключить письменно в интернете, и он не потеряется, ни одна из сторон его не фальсифицирует.
На наш взгляд, в РК по-прежнему высоки эквайринговые комиссии. На старте мы этого не замечали, но при значимых оборотах пришло понимание, что из-за высоких ставок действительно теряются большие деньги. Возможно, это вопрос рынка, и чем выше будет конкуренция, тем ниже ставки. В любом случае, повторю еще раз, все эти вопросы не критичны.
Нет проблем и в сфере логистики. На рынке есть оператор в лице «Казпочты», который гораздо более надежен, чем частные компании.
– Если говорить об инвестировании, то насколько, на ваш взгляд, нынешний период привлекателен для того, чтобы вкладывать средства в интернет-предпринимательство, можно ли сказать, что кризис для данного сектора стал в большей степени временем возможностей, чем временем рисков?
– Интернет-предпринимательство – один из немногих сегментов, который сегодня привлекателен для инвестирования ввиду того, что тренд, который есть в интернет-бизнесе, не соответствует пессимистическим настроениям казахстанского бизнеса в целом. Ни у кого из интернет-предпринимателей нет ощущения, что в следующем году он не вырастет. Люди планируют рост, и подобный настрой сохранится в ближайшие лет десять, до того момента, пока показатели Казахстана в относительном выражении не сравняются с ведущими экономиками мира, пока количество покупок на одного человека в Казнете не будет таким же, как в Америке. Потому что привычка покупать в интернете вызвана объективным удобством электронной коммерции и одинакова у всех потребителей мира. Интернет позволяет сочетать удобство, экономию времени и денег, и покупатели это ценят.
– И все же, согласитесь, пока не очень успешно удается привлекать средства в наш сектор электронной коммерции в целом? В чем причина, только ли в инвесторах, которые не рассматривают компании, ориентированные лишь на локальный рынок?
– Здесь можно выделить несколько моментов. Первый из них – количество сильных интернет-предпринимателей невелико, и узнать, сколько заработали успешные компании, непросто. Да, появлялась информация о том, что «Крышу-Колеса-Маркет» приобрели за $15 млн. Но так ли это много для компании, которая существует столько лет? В банковском и нефтяном секторах делались гораздо большие деньги. Вот и получается, что люди со стороны не понимают, что интернет-сектор привлекателен, они не пользуются его продуктами и не считают, что в этот бизнес следует вкладываться. Реальный бум начнется, когда сильные офлайн-предприниматели потянутся в онлайн.
Второй момент связан с тем, что пока на рынке не так много компаний, которые достаточно сильны для того, чтобы привлекать инвестиции, а действующим предпринимателям не всегда хватает организационных ресурсов. Мы, например, делаем пять проектов, могли бы делать еще больше, но ощущаем недостаток кадров – веб-разработчиков, маркетологов, интернет-предпринимателей. Поэтому несколько участников рынка объединили усилия с целью запуска инициативы Open IT, первого в республике университета в сфере интернет-технологий. В рамках этой инициативы отдельно будет сделан упор на мобильную разработку. Подход к этой составляющей интернет-бизнеса серьезно меняется. Раньше мы заказывали всю мобильную разработку и поддержку на Украине и отдавали порядка $2500 в месяц. Сейчас чек вырос до $10 000, и неразумно отдавать такие деньги на украинский рынок.
Мы работаем с 2011 года, и с тех пор на рынке интернет-коммерции было не так много историй успеха; к тому же многие из интересных проектов запускают одни и те же люди. Так что базовая проблема связана не с недостатком инвестиций, а с недостатком сильных предпринимателей. По-настоящему серьезные игроки нашли своих инвесторов. Те же «Крыша-Колеса-Маркет» в лице Kaspibank и Baring Vostok Capital Partners, Aviata.kz – в лице группы «Трансавиа», своих инвесторов нашли мы, нашли создатели ресурса Naimi.kz. Я уверен: если ты покажешь результат, ты найдешь инвестиции.
– А как быть молодым ребятам, в активе у которых пока лишь идея или стартап, возможно, интересный, но непонятный в плане перспектив? Ведь вы в свое время тоже начинали как стартап?
– Действовать так же, как на старте действовали мы. Предприниматель – это человек, который способен не только придумать идею, но и сделать все, чтобы реализовать ее. Убедить первого инвестора вложиться в проект, договориться об отсрочках на период первых продаж, сделать так, чтобы на первых порах персонал работал бесплатно, за долю в проекте – это один из талантов. Умение договориться с держателями капитала необходимо для предпринимателя. У сегодняшних лидеров интернет-коммерции на старте не было денег, но была вера в свои проекты, был талант убедить потенциального инвестора в перспективах.
Кстати, слабые предприниматели во главе проектов – это главная причина, по которой не выстреливают казахстанские стартапы. Роль личности в истории никто не отменял. И не надо пенять на отсутствие государственной поддержки и условий для развития бизнеса – деньги есть, есть гранты, есть такие инициативы, как TechGarden. У нас ничего этого не было, хотя в какой-то степени наличие всех этих ресурсов расхолаживает. Если начинающие предприниматели знают, что надеяться не на кого, они прилагают все усилия, чтобы выжить и преуспеть. Когда есть возможность поддержки, масса времени уходит на подготовку документации, на участие в конкурсах, а не на развитие продукта. Но это не значит, что государственные инициативы, акселераторы – это зло. Они дают людям возможность попробовать предпринимательство, и в мировом бизнесе есть масса акселераторов, которые оказались полезными.
В числе позитивных проектов по поддержке предпринимательства можно вспомнить Армана Сулейменова с инициативой nFactorial Incubator. Это действительно здорово, когда 50 команд за два месяца смогли разработать 50 приложений и запустить их. Единственный минус заключается в том, что авторы всех этих проектов – школьники и студенты, им надо продолжать обучение, и времени на то, чтобы работать над своим проектом, не останется. Было бы оптимально сместить фокус на более старшую аудиторию, на выпускников вузов, которые могли бы развивать свой собственный бизнес вместо того, чтобы работать по найму. Наверняка «выстрелили» бы лишь несколько из этих нескольких десятков проектов, но они были бы по-настоящему классными, и сильные предприниматели подтянулись бы в интернет-бизнес.
– Вернемся к инвестициям, которые привлек ваш холдинг. Как долго готовились сделки с Муратом Абдрахмановым и Нуржасом Макишевым, с какими нюансами пришлось столкнуться, чем показались привлекательными инвесторам ваши проекты, с какими сложностями и спецификой оказалось связано привлечение инвестиций?
– В нашем представлении западная культура инвестирования выглядит следующим образом: инвестору понравилась ваша идея, вечером вы обсуждаете детали, а наутро он присылает чек. Пообщавшись с разными людьми, мы поняли, что в странах Европы и СНГ, где в отличие от США нет сумасшедшей битвы за стартаперов, инвесторы не столь торопливы. Они хотят узнать, каковы ожидания предпринимателя, по истечении нескольких месяцев сравнить их с реальностью, чтобы понять, насколько хорошо бизнесмен умеет прогнозировать свой рост, насколько реальность соответствует прогнозам, и лишь потом принимают решение об инвестировании.
Наши сделки проходили по такому сценарию. С Муратом Абдрахмановым мы познакомились в 2013 году, поговорили об инвестициях. Мурат согласился предоставить нам займ, мы вернули деньги и вновь завели разговор о сделке с капиталом. Фундаментальная договоренность была достигнута весной 2015 года, но почти год ушел собственно на заключение сделки, которая затянулась по нескольким причинам. Мурат был первым человеком, который провел профессиональный дью-дилидженс компании, изучил ее подноготную. Для Choco это был полезный процесс, потому что по итогам проверки выяснилось, что у нас есть ряд критичных рисков, о которых мы и не подозревали.
Например, наш хостинг-провайдер переехал в наше же здание. Оказалось, что если, не дай бог, в здании произойдет пожар, то на этом компания закончится, потому что сгорят все данные и невозможно будет восстановить сайт. Риск того, что на тот период не все торговые марки были зарегистрированы, тоже оказался критичным.
Во-вторых, пока мы проходили проверку и договаривались, наступила девальвация. До этого мы всегда считали свою стоимость в долларах. Сейчас не советую так поступать никому – это ничем не обосновано и вызывает ряд проблем в дальнейшем. Если бы мы считали стоимость в тенге, сделка, возможно, закрылась бы еще осенью. В-третьих, следовало провести реструктуризацию. У нас был набор активов, ТОО, которые никак не были связаны в юридическую структуру. Процесс реструктуризации обеспечил порядок, систематизацию и моральный комфорт всех участников.
Наконец, нужно было решить технические вопросы управления компанией, формирования и функционирования совета директоров. У Chocofamily 18 акционеров, и даже сбор документов по каждому из них занял достаточно много времени. В результате от момента договоренности до момента сделки прошло 11 месяцев.
– Могли бы вы представить некий общий портрет инвестора, который приходит на интернет-рынок – это, главным образом, фонды или частные инвесторы?
– Есть группы инвесторов, которые в целом интересуются интернет-проектами – Кенес Ракишев, «Верный Капитал», группа «Ордабасы» (инвестировали в Naimi.kz), Маргулан Сейсембаев. Есть профессионалы, у которых денег не так много, но они продвинутые пользователи интернета и активно интересуются отраслью. Интерес к интернет-проектам проявляют представители банковских структур. Они гибче, они находятся на передовой, видят успехи иностранных интернет-компаний и понимают перспективу сектора. Мы, к слову, тоже рассматриваем сами себя в качестве инвесторов и готовы вкладывать в интересные идеи.
– В состав холдинга Chocofamily входит несколько проектов, это создает как возможности для диверсификации бизнеса, так и вызовы, связанные со сложностями управления различными направлениями деятельности. Как удается найти баланс между сложностями и возможностями?
– Сложно было в 2013 году, когда мы только запускали проекты, и новая модель управления была непривычной. Со временем к сложностям привыкаешь, приходит понимание того, как управлять этой структурой. Мы понимаем потенциал наших проектов и принимаем решение относительно их будущего. Сегодня все сконцентрировано на том, чтобы развивать мобильное направление. Мы с опозданием осознали значение мобильного направления, и сейчас наверстываем упущенное, и мыслим в формате mobile first. Количество установок мобильного приложения Chocolife достигло 300 тыс., в начале года появилось мобильное приложение Chocofood, но до июня через него осуществлялся лишь 1% транзакций, а сейчас 20% транзакций проходит через мобильное приложение. У того же Grupon количество транзакций через мобильное приложение достигает 80%, и очевидно, что в ближайшие 10 лет ничего удобнее мобильного телефона не появится.
Сейчас наши «звезды» – это Chocofood и Chocotravel, эти проекты растут кратно в год, и мы готовы предоставлять неограниченное количество ресурсов группы, чтобы закрепить их успех.
– В чем секрет успеха именно этих проектов?
– Начнем с того, что у нас есть конкурентное преимущество в виде базы наших пользователей, людей, психологически готовых к тому, чтобы делать покупки в интернете. К тому же в интернете работает удобный переток трафика: база пользователей Chocotravel пополняет базу пользователей Chocofood и Chocolife, и раньше или позже все начинают покупать больше.
Самая серьезная конкуренция ощущается на трэвел-рынке, сюда приходят иностранные игроки, сильны локальные конкуренты в лице группы «Трансавиа» с проектом Aviata. В сегменте путешествий пока покупают в онлайне только 15% билетов, но переток из офлайна в онлайн осуществляется столь быстро, что мы не замечаем проблем экономического плана, сезонных всплесков и падений.
На долю Chocotravel и Aviata приходится в общей сложности 55% рынка онлайн-продаж авиабилетов, еще 10% приходится на долю других локальных игроков. Мы не конкурируем с авиакомпаниями, но работаем в партнерстве. Глобальная тенденция такова, что люди все реже покупают билеты на сайтах авиакомпаний, отдавая предпочтение агрегаторам, потому что только на сайтах агрегаторов можно найти лучшее предложение и лучшие тарифы на одном ресурсе. Недавно Chocotravel запустил беспрецедентную совместную акцию с Booking.com – 7,5% кэшбека. Мы хотим, чтобы люди могли сэкономить еще и на отелях, бронируя их через наш ресурс. Это направление пока практически не освоено, так что есть куда развиваться.
Что касается сегмента доставки еды, то здесь на долю Chocofood приходится 60% рынка, на долю еще одного агрегатора Foodpanda – немногим более 20%. Причина такого разрыва в том, что Foodpanda вынуждена тратить намного больше средств, чем Chocofood, для привлечения одного пользователя.
– Насколько успешно в целом удается противостоять экспансии зарубежных игроков и за счет каких ресурсов? Скажем, недавно о своем выходе на казахстанский рынок объявил такой сильный игрок, как OneTwoTrip?
– Накануне выхода иностранных компаний всегда есть переживания. Когда в Казахстан заходил Biglion, и наша деятельность ограничивалась только Chocolife, мы встречались с коллегами по рынку и выстраивали стратегию защиты. Foodpanda собиралась за несколько месяцев отвоевать 50% рынка, и это тоже звучало устрашающе. Словом, приход игроков из России каждый раз нас настораживает, но мы видим, что с ними можно конкурировать. Главная проблема иностранных компаний заключается в том, что им сложно концентрироваться на Казахстане.
Наш рынок объективно небольшой, и когда у тех же российских компаний существует реальная конкуренция на домашнем рынке – а там она серьезная, казахстанский рынок для них не станет первостепенным. И даже если в каких-то локальных инициативах они могут оказаться чуть оперативнее, мы держим ухо востро, у нас есть время, чтобы исправить ситуацию. У конкурентов пока нет козырей, которые могли бы сразу перетянуть к ним нашу аудиторию, а если такие козыри и появятся, у казахстанских компаний будет время, чтобы исправить ситуацию.
– В начале года вы прогнозировали двукратный рост бизнеса Chocofamily. Судя по вашим прогнозам, оправдаются ли ожидания?
– Оправдаются. Думаю, по окончании года можно будет говорить о росте на уровне 90–100%.
– Успехов вам! И спасибо за беседу.
Биография:
Рамиль Мухоряпов, сооснователь холдинга Chocofamily, в состав которого входят сервис коллективных покупок Chocolife.me, интернет-гипермаркет Chocomart.kz, интернет-магазин оптики Lensmark.kz, сервис по продаже авиабилетов Chocotravel.com и сервис заказа еды Chocofood.kz.
Родился в Алматы в 1984 году, окончил с отличием лингвистическую гимназию №105 в 2002 году. После окончания школы поступил в Финансовый университет при Правительстве РФ (Москва) и окончил его с отличием в 2007 году. В том же году поступил в аспирантуру Финансового университета.
Первый предпринимательский опыт начался еще в шесть лет – Рамиль продавал газеты «Караван» и яблоки из огорода. В студенческие годы занимался организацией вечеринок для студентов. На четвертом курсе создал первую компанию по размещению рекламы в вузах Москвы. На пятом курсе выпускал журнал SL Magazine.
В 2007 году Мухоряпов вместе с Николаем Мазенцевым создали компанию по производству выпускных альбомов для студентов Photobook и за два года вывели ее в лидеры московского рынка. В 2011 году, увидев стремительное развитие рынка электронной коммерции в России, Рамиль вернулся в Казахстан и создал сервис коллективных покупок Chocolife.me.
Сейчас на проектах Chocofamily зарегистрировано более 970 тыс. пользователей, в год совершается более 1500 тыс. покупок, а оборот по итогам 2015 года превысил 6,2 млрд. тенге.
Рамиль Мухоряпов занимает пост Председателя наблюдательного совета компании.
В 2014 году был признан интернет-премией Award.kz «Человеком года».
