Как P&G удалось запустить производство дезинфицирующего спрея

Гигант рынка потребительских товаров, известный своей скрупулезностью в маркетинговых исследованиях и сложной структурой управления, принял решение стать более «легким и подвижным». Как результат, во время пандемии дезинфицирующее средство в голубых бутылочках стало хитом продаж Procter & Gamble, сыграв важную роль в преодолении этой компанией кризиса.

В феврале этого года на полках американских магазинов появился антибактериальный спрей Microban, способный в течение 24 часов обеспечивать 99%-ную защиту от возбудителей, вызывающих простуду и грипп. Вскоре, когда смертоносный патоген распространился по всему миру, продажи этого средства начали быстро расти. На фоне острого дефицита Lysol и Clorox напуганные потребители скупали все доступные противовирусные чистящие средства подряд.

В текущем году продажи только Microban 24 могут составить $200 млн – уникальный случай для компании Procter & Gamble. Разумеется, нет ничего удивительного в том, что пандемия COVID-19 вызвала повышенный спрос на чистящие средства – удивляет лишь то, что P&G вообще решилась на запуск подобного нишевого продукта.

Гигант рынка потребительских товаров, известный своим скрупулезным отношением к маркетинговым исследованиям и многоуровневой системой управления, принял решение запустить Microban 24 с командой из пяти сотрудников и выпустил новый продукт, не полагаясь на множество исследований и составление графиков на каждое важное решение. Microban 24 даже производится не на фабриках P&G, а на сторонних предприятиях.

В каком-то смысле спрей в синей бутылке – это символ того, как компания с 183-летней историей сумела переосмыслить способ ведения бизнеса и то, как она разрабатывает новые продукты. Среди того, что сегодня ушло в прошлое, это сложная система управления, из-за которой между бренд-менеджерами и менеджерами, курирующими отдельные страны, порой возникали противоречия. Также в прошлом излишне централизованный процесс разработки продуктов, когда все идеи и их маркетинговое продвижение утверждались в одностороннем порядке.

В полной мере ощутив негативные последствия прошлой рецессии, P&G сумела решить имевшиеся в компании проблемы как раз перед началом пандемии COVID-19. Учитывая, что ей удалось извлечь пользу от изменений в потребительских предпочтениях, вызванных коронавирусом, успех P&G в этом году также служит примером того, как компании, обратившие внимание на собственные проблемы в период до кризиса, сумели его преодолеть.

«Ежедневно нам приходится принимать важные решения. Если бы у нас по-прежнему была такая громоздкая структура, если бы люди, как и раньше, получали множество разных инструкций, сделать это было бы очень сложно», – заявил в недавнем интервью финансовый директор P&G Джон Мёллер.

В 2020 году производитель стирального порошка Tide и бумажных полотенец Bounty показал результаты лучше, чем большинство его конкурентов. Отчасти это произошло благодаря тому, что в условиях пандемии вырос спрос на такие чистящие средства, как Microban 24, Cascade и Mr. Clean, которые производит P&G. Компании удалось достичь этого даже несмотря на проблемы в Китае (втором для нее по величине рынке после США), а также не всегда впечатляющие продажи таких товаров от P&G, как подгузники Pampers и зубная паста Crest.

В октябре акции P&G взлетели вверх, что увеличило рыночную стоимость компании почти до $350 млрд. Для сравнения: в 2018 году этот показатель составлял лишь $200 млрд. В целом за последние два года акции P&G выросли в цене вдвое, т. е. они росли так же быстро, как и индекс S&P 500, и опережая таких конкурентов, как Unilever PLC, Colgate-Palmolive Co. и Kimberly-Clark Corp.

Сворачивание «матрицы» 

Руководство компании отмечает, что этот рост стал результатом тщательно продуманного плана изменений, реализованного после рецессии 2008–2009 годов, когда рост компании и ее прибыли фактически прекратились. Тогда потребители переключились на товары более низкого ценового сегмента либо на онлайн-сервисы, а неповоротливый гигант быстро адаптироваться к этой ситуации просто не сумел. За несколько лет после рецессии P&G расширила свою продуктовую линейку за счет таких недорогих товаров, как средство для мытья посуды Gain и бюджетная версия Tide.

Что еще помогло P&G, так это то, что на фоне восстановления экономики компания сумела убедить потребителей тратить больше на различные товары для дома. P&G запустила линейку более дорогих продуктов, включая подгузники, произведенные без использования хлора и ароматизаторов, что подстегнуло продажи.

Кроме того, компания, чей головной офис расположен в Цинциннати, отказалась от старого метода назначений и карьерного продвижения менеджеров, решившись на реорганизацию и кадровые перестановки среди руководящих работников. Всем им было предложено свыкнуться с новой ролью или покинуть компанию. Генеральный директор P&G Дэвид Тейлор и его топ-менеджеры назначали руководителей подразделений туда, где они были необходимы больше всего. При этом топ-менеджмент демонстрировал готовность не только совершать кадровые перестановки, но и увольнять тех руководителей, кто показывал недостаточно хорошие результаты. Более того, менеджеры начали получать бонусы в зависимости от того, насколько хороших результатов добивалось конкретно их подразделение, а не просто по результатам работы компании в целом.

«Культура P&G по принятию коллегиальных решений должна уйти в прошлое. Если вы согласны с этим, отлично, если нет, то лучше подыщите себе что-нибудь другое», – заявил Дэвид Тейлор.

Это решение означало сворачивание мощной бюрократической системы, сложившейся в компании, где работают около 100 тыс. человек. Нередко менеджерам в десятках разных стран приходилось отчитываться перед многочисленными руководителями, зачастую имеющими противоположные интересы. Сложная структура управления внутри P&G, также известная как «матрица», – это результат многолетних реформ, когда менялась вертикаль ответственности и подотчетности, но редко затрагивались топ-менеджеры. 

Все эти изменения происходили под пристальным наблюдением одного из самых известных инвесторов-активистов Уолл-стрит Нельсона Пельтца, который уже имел опыт взаимодействия с самыми разными корпорациями – от PepsiCo Inc. до General Electric Co.

В 2017 году миллиардер и владелец хедж-фонда развернул настоящую кампанию против P&G. Пельтц описывал P&G как медлительную и даже неадекватную компанию. По сути, это был самый дорогой рейдерский захват в истории. После того как его компания одержала маленькую победу во время голосования акционеров, P&G согласилась дать Пельтцу место в правлении.

Пельтц утверждал, что P&G нужно двигаться дальше, а не просто полагаться на такие популярные бренды, как Tide, Pampers и Gillette, – необходимо инвестировать в более современные онлайн-предприятия путем либо их приобретения, либо взращивания внутри компании. Однако, как сообщила официальный представитель Пельтца, давать комментарии он отказался.

Эту стратегию избрали некоторые крупнейшие конкуренты P&G. Они начали заключать громкие сделки с целью выхода на новые рынки и каналы сбыта, а также для сбора инсайтов от брендов, взаимодействующих непосредственно с потребителями. К примеру, в 2016 году компания Unilever (производитель мыла Dove и майонеза Hellmann’s) за $1 млрд приобрела стартап Dollar Shave Club (осуществляет доставку станков для бритья), описывая при этом сделку как отличный способ получить «уникальную информацию и данные о потребителях».

P&G не заключала крупных сделок, однако совершила ряд небольших приобретений, включая бренд по производству натуральных дезодорантов, ряда дорогих линеек по уходу за кожей и линию продуктов для бритья. Венчурное подразделение P&G совместно с инвестиционной компанией «M13» запустило производство ряда новых продуктов, в том числе бренд Kindra – линию безгормональных лосьонов и пищевых добавок для облегчения симптомов менопаузы. 

Еще одно судьбоносное изменение P&G в этот период – отказ от убыточного и ориентированного на конкретные тренды бизнеса (различные бренды по производству косметики и средств по уходу за волосами), а также сокращение расходов и фокусирование внимания на крупнейших географических рынках – США, Китае и Западной Европе.

В 2016 году компания продала фирме Coty Inc. большую часть своей аптечной косметики, избавившись от целого ряда малоэффективных брендов. Кроме того, P&G сократила ежегодные расходы более чем на $10 млрд, частично за счет оптимизации цепочки поставок, стараясь производить товары как можно ближе к месту их сбыта.

Став мобильнее, P&G теперь имеет еще большую рыночную капитализацию, более прибыльна и наращивает продажи примерно в шесть раз быстрее, чем та неповоротливая компания, которая изо всех сил пыталась отбиться от атак Пельтца.

«Стратегия, которую мы разработали, оказалась правильной», – заявил в интервью Дэвид Тейлор, сделавший в P&G карьеру и став ее генеральным директором в 2015 году. По его словам, борьба за контроль в компании «помогла выработать более четкое видение будущего развития».

Реформа во время пандемии

Мало кто мог предвидеть то, какой успех ждет P&G в период столь глубоких проблем в мировой экономике. В начале года аналитики, инвесторы и даже некоторые топ-менеджеры компании были уверены, что экономический спад вынудит потребителей отказаться от продукции P&G, зачастую самой дорогой на полках магазинов, предпочтя им более дешевую альтернативу.

«Не было никаких гарантий, и если бы мы оказались в том же положении, как в 2007 и 2008 годах, то это, безусловно, отрази­лось бы на нас», – рассказывал прошлой осенью в интервью финансовый директор компании Мёллер.

Экономический шок, которого так опасались Уолл-стрит и P&G, случился весной. Однако продажи и прибыль компании начали расти, поскольку глобальный кризис в области здравоохранения кардинально изменил нормы потребления, в том числе и то, как покупатели реагируют на безработицу и неопределенность.

Вместо того чтобы переключиться на более дешевые марки товаров для дома, американцы начали искать такие хорошо известные им и дорогие товары, как бумажные полотенца Bounty, чистящие средства Mr. Clean и мыло Dawn, которые производит P&G. Спрос при этом значительно превысил предложение, в особенности на чистящие средства, а это означало, что производители товаров для дома продавали их в большем количестве и с меньшим числом каких-либо акций и скидок.

Одним из потребителей, которые в этот период начали покупать более дорогие товары P&G, стала Джеки Браннан, у которой в шкафу ее дома в Альбукерке, штат Нью-Мексико, хранится неиспользованная бутыль с моющим средством, купленным со скидкой, и упаковка туалетной бумаги Quilted Northern от компании Georgia-Pacific LLC. Давний поклонник моющего средства Tide и туалетной бумаги Charmin от P&G, 42-летняя Браннан, работающая федеральным подрядчиком, несколько лет назад перешла на более дешевые бренды, когда оказалась в сложном финансовом положении.

Однако после того, как рефинансирование ипотечного кредита высвободило часть ее семейного бюджета, она вновь начала покупать более дорогие товары для дома. Браннан не планирует отказываться от этого даже несмотря на их большую стоимость и тот факт, что во время пандемии расход моющих средств возрос. «Это то, чем мы пользуемся с самого детства», – говорит она.

24-часовой убийца бактерий

Лучше всего то, как компания P&G сумела реформироваться в период до пандемии, иллюстрирует разработка Microban 24 – дезинфицирующего средства, которое защищает различные поверхности от бактерий (но не вирусов) в течение 24 часов.

Продукт, похожий на Microban, P&G придумала около двух лет назад. В его основе должна была лежать главная за последние сто лет стратегия компании – создать продукт для удовлетворения тех потребностей потребителей, о которых они пока еще не подозревают.

Предполагалось, что Microban будет достаточно нишевым продуктом. Раннее исследование P&G показало, что большинство потребителей считают, что обычный спрей-очиститель обеспечивает чистоту поверхностей на весь период между регулярными уборками. Однако в реальности, как утверждает P&G, бактерии начинают размножаться сразу, как только кто-то притрагивается к этой чистой поверхности. Поэтому компания решила создать очиститель, который препятствовал бы размножению бактерий в течение 24 часов.

Чтобы выпустить продукт на американский рынок, P&G привлекала к работе небольшую команду специалистов, а также заключила соглашение с компанией W.M. Barr & Co. Inc., владеющей брендом чистящих средств Microban. И если раньше для каждого этапа продвижения продукта P&G проводила масштабное тестирование на потребителях и фокус-группах, то в этот раз от такого подхода на стадии маркетингового продвижения и запуска продукта компания отказалась.

Вместо этого P&G собрала вместе небольшую группу онлайн-покупателей и уже через них собрала необходимые отзывы для разработки стратегии запуска продукта. Ускорило процесс и важное решение P&G (очень необычное для компании, в особенности если речь идет о массовом продукте) полностью положиться на W.M. Barr & Co. в вопросе создания формулы для Microban 24. Каковы были условия этой сделки, P&G обсуждать отказалась.

По данным P&G, все эти меры позволили сократить сроки появления Microban 24 на полках магазинов почти на целый год. Как отмечает финансовый директор компании Мёллер, более гибкий подход компании позволил ей удовлетворить потребительский спрос, который оказался на 50–60% выше, чем это ожидалось. По его словам, в первый год компания планировала продать Microban 24 почти вдвое меньше того, что она ожидает продать сейчас. 

«То, как мы сумели наладить новые поставки, и сделали это очень быстро, свидетельствует о гибкости, которой в настоящее время обладает наша цепочка поставок», – говорит он.

Операция «Средства для бритья»

Еще одно изменение, на которое руководство P&G пошло еще до начала пандемии, – решение множества проблем в компании Gillette, производителе аксессуаров для бритья. Этого удалось достичь путем получения новых данных о потребительских предпочтениях; каких-либо громких приобретений (как у конкурентов) при этом не совершалось.

Gillette – одно из крупнейших и наиболее прибыльных подразделений P&G – в течение многих лет фиксировал спад продаж. Бренд потерял былую популярность среди мужчин, поскольку они стали меньше бриться либо отказались от Gillette в пользу более дешевой продукции таких брендов-новичков, как Dollar Shave Club и Harry’s.

В течение последних лет P&G удалось восстановить продажи благодаря тому, что компания снизила цены на кассеты для бритв. Компания также отреагировала и на появление внутренних данных о том, что в моду снова вошли винтажные бритвенные станки, уход за бородой и чувствительной кожей. Подразделение представило новую безопасную бритву в классическом стиле, выпустило новую продуктовую линейку для мужчин с бородой под брендом King C Gillette (дань уважения основателю Gillette), а также особую бритву для мужчин с чувствительной кожей.

Продажи Gillette растут, тогда как конкурирующие бренды испытывают определенные трудности. В последнем квартале продажи подразделения выросли на 5%, что является самым большим ростом за последние годы.

«Многие делали аналогичные инвестиции с целью заработать на потребительских трендах, и для этого они использовали данные из своих источников. Однако P&G удалось добиться большего успеха, полагаясь на собственную информацию», – говорит аналитик компании Edward Jones Джон Бойлан. 

Впрочем, перед P&G по-прежнему стоит целый ряд вопросов. Так, на фоне увеличения объемов поставок компания, как и ее конкуренты, вновь начинает предлагать скидки и устраивать акции. По словам руководства P&G, оно опасается, что те клиенты, кто отказался от бренда в период дефицита товаров, могут не вернуться, поэтому, чтобы привлечь их обратно, компания увеличила расходы на рекламу.

Также пока неясно, сохранится ли в ближайшее время уровень потребительских расходов и смогут ли бренды P&G удержаться на плаву, если очередной карантин в Европе и в других странах ударит по мировой экономике.

По мнению Дэвида Тейлора, в 2020 году P&G подготовлена к такому сценарию много лучше, чем во время рецессии 2008–2009 годов. Продуктовая линейка компании охватывает более широкий ценовой диапазон товаров, а бренды P&G способны отреагировать на сокращение потребительских расходов с помощью целевого маркетинга и упаковки, считает он.

«Это не значит, что этого не может быть», – говорит Тейлор о переключении потребителей на более дешевые продукты. «Мы прекрасно осознаем, что, если кризис затянется и станет глубже, людям придется сделать выбор», – заключает он.