Ренат Туканов: «Ключевая задача IT — помогать бизнесу расти»

Freedom Holding Corp. прошел путь от небольшого брокера до экосистемы с капитализацией в $10 млрд, объединяющей более 20 направлений бизнеса – от банкинга и страхования до телекома и билетных операторов. Как управлять технологиями в более чем 30 разных компаниях? Зачем холдингу нужен Group CTO и чем он отличается от обычного технического директора?

В интервью «Курсиву» главный директор по технологиям Freedom Holding Corp. Ренат Туканов рассказал, как выстроить диалог между IT и бизнесом, за один год сэкономить четыре миллиарда тенге, почему даже самым умным инженерам важнее уметь договариваться, чем писать код и каким может стать холдинг через пять лет.

— Ренат, расскажите, какие стратегические задачи и направления входят в сферу вашей ответственности? Кто такой Group CTO в целом и какова его функция?

— Freedom как холдинг формировался постепенно. Десять лет назад в периметре группы было небольшое число компаний и буквально несколько IT-специалистов. Это был другой масштаб и иная сложность управления. По мере роста бизнеса, появления новых направлений и диверсификации бизнеса по отраслям стало очевидно, что прежняя модель управления технологиями перестает работать.

В классическом представлении в любой компании есть бизнес-функции, которые непосредственно зарабатывают деньги, и поддерживающие подразделения — финансы, бухгалтерия, комплаенс, риски, IT. Исторически технологии относились именно к поддержке. Это означало, что IT не воспринималось как источник конкурентного преимущества, а скорее как центр затрат.

В случае Freedom эта логика не работает. В основе бизнеса холдинга лежат цифровые продукты и платформы. Устойчивость, масштабируемость и надежность технологий напрямую определяют способность бизнеса зарабатывать не только сегодня, но и на горизонте многих лет. При этом технологический ландшафт постоянно меняется: растет сложность архитектур, усиливаются требования регуляторов, возрастает значение кибербезопасности и данных.

Поэтому роль Group CTO — это не «управление айтишниками». Это обеспечение долгосрочного, устойчивого и предсказуемого роста бизнеса через технологии. Наша задача — создать такую технологическую основу, на которой бизнес может спокойно реализовывать свои продуктовые амбиции, не опасаясь, что инфраструктура, архитектура или процессы станут ограничением.

— Чем роль Group CTO отличается от CTO в отдельной компании?

— CTO в отдельной компании, как правило, фокусируется на продукте, операционных процессах и достижении конкретных бизнес-результатов внутри своего бизнеса. Ключевая задача Group CTO — обеспечить согласованное и предсказуемое развитие технологий во всем холдинге, так, чтобы они поддерживали рост каждой компании и одновременно работали как единая система.

На практике это означает постоянную работу по выстраиванию связей между компаниями, командами и функциями, а также формирование общего управленческого и технологического контекста, в котором сложные решения могут приниматься осознанно и без избыточных конфликтов и сопротивления.

Конечно, важная часть роли Group CTO — это формирование и продвижение общего видения технологического развития FRHC, всех компаний. Это не «продажа идей», как может показаться, это выстраивание такой логики и таких рамок обсуждения, в которых предлагаемые решения становятся естественными, обоснованными и разделяемыми участниками процесса.

Другая весьма важная часть работы — последовательная централизация технологических сервисов и предоставление их компаниям холдинга по сервисной модели. Конечно, централизация не является самоцелью. Мы исходим из того, что далеко не все сервисы можно и нужно объединять в едином контуре, особенно если это снижает гибкость бизнеса или замедляет принятие решений.

Для принятия решений о централизации используются четкие критерии. Сервис должен быть стандартизируемым — иметь понятную архитектуру, формализованные процессы и прозрачные правила эксплуатации. Он должен быть масштабируемым и востребованным сразу в десятках компаний холдинга, чтобы единый подход действительно давал эффект. И, наконец, сервис должен быть критичным, с точки зрения комплаенса и безопасности — в тех областях, где необходимы централизованные ИТ-контроли, включая управление доступом, логирование, управление изменениями и соблюдение регуляторных требований.

— Как обеспечивается технологическая зрелость в такой сложной структуре?

— Мы смотрим на технологии через призму продуктового конвейера. У бизнеса есть продукты, которые проходят определенный жизненный цикл — от идеи и проектирования до эксплуатации и масштабирования. Наша задача — встроить технологии в этот конвейер так, чтобы каждый следующий этап делал продукт более зрелым.

В Казахстане мы создали единый инфраструктурный контур на базе Freedom Cloud. Сегодня все компании холдинга используют централизованную инфраструктуру. Это сделано не ради формального объединения, а для перераспределения фокуса — чтобы IT-директора в бизнесах могли концентрироваться на развитии продуктов, а не на инфраструктурных операциях.

— Как при таком подходе измеряется вклад IT в рост бизнеса?

— Есть вполне конкретные экономические показатели. Например, за прошлый год мы сэкономили около четырех миллиардов тенге за счет централизации инфраструктурной функции и оптимизации фонда оплаты труда. Сегодня единую систему обслуживает порядка 50 специалистов. В децентрализованной модели потребовалось бы около 250 человек сопоставимой квалификации и это лишь расчетная величина – вряд ли бы мы смогли найти столько сотрудников на короткой дистанции.

Кроме того, общие закупки оборудования дают принципиально другие условия у поставщиков. Когда каждая компания закупает отдельно, она всегда платит больше.

Есть и менее очевидные, но не менее важные эффекты. Например, собственная команда Red Team — этичных хакеров, которые постоянно тестируют инфраструктуру и системы на уязвимости. С точки зрения затрат, содержание такой команды внутри оказывается эффективнее, чем постоянное привлечение внешних подрядчиков. При этом уровень экспертизы у нас сопоставим с внешними структурами — наши специалисты регулярно показывают сильные результаты на профильных CTF-соревнованиях.

— С какими ключевыми вызовами вы сталкиваетесь при объединении сервисов в экосистему?

— Первый и основной вызов — масштаб. В холдинговых инициативах сразу появляется множество стейкхолдеров: бизнес-руководители, продуктовые команды, IT-директора, регуляторные функции. У всех — свои приоритеты и своя картина мира.

С технической точки зрения большинство задач решаемы. Основная сложность возникает на уровне взаимодействия между людьми и управления разными интересами.

Любой крупный проект в конечном итоге упирается в коммуникацию, доверие и способность участников договариваться. Это не вопрос формального согласования или структуры управления, а элемент зрелости — умения слышать друг друга, признавать ограничения и находить решения, которые работают для системы в целом, а не для отдельной функции или команды.

Именно поэтому для нас критично развивать не только инженерную экспертизу, но и управленческие навыки. Речь идет о способности работать с неопределенностью, выстраивать диалог между бизнесом и технологиями, объяснять сложные вещи простым языком и брать на себя ответственность за решения, которые неизбежно затрагивают несколько компаний и десятки команд. В условиях экосистемы именно эти навыки становятся ключевым фактором успешной реализации технологических инициатив.

— Какую роль играют культура и доверие при выстраивании экосистемы?

— В основе экосистемного подхода лежит простой, но неочевидный принцип: вместе мы можем двигаться значительно быстрее, чем отдельно. В этом и проявляется эффект экосистемы. Сегодня, например, SuperApp объединяет порядка четырёх миллионов пользователей. Это означает, что, входя в периметр экосистемы, бизнес сразу получает доступ к масштабной клиентской базе, что само по себе становится серьезным конкурентным преимуществом и существенно снижает порог роста для новых продуктов и сервисов.

Однако экосистема — это не только технологии и аудитория, но и культура взаимодействия и уровень доверия между участниками. Без этого никакая интеграция не работает. Даже самые сильные технологические решения теряют эффект, если компании внутри экосистемы продолжают действовать изолированно, защищая только собственные интересы.

Экосистема начинает давать эффект тогда, когда компании внутри нее воспринимают друг друга как элементы единой конструкции. Это требует времени, зрелости и осознанной управленческой работы. Но именно в этом случае синергия перестает быть абстрактным словом и превращается в реальные показатели — в скорость вывода продуктов, в снижение издержек и в способность масштабироваться быстрее рынка.

— Где проходит граница ответственности между холдингом и компаниями?

— Операционная и продуктовая ответственность остается на стороне компаний. Именно IT-директора и технологические команды лучше всего понимают специфику каждого бизнеса, продуктовую логику и операционные процессы, а значит, могут принимать наиболее эффективные решения на уровне конкретных сервисов и клиентов.

Задача холдинга — формировать стратегию, принципы и стандарты и брать на себя области, где централизация дает максимальный эффект.

Хороший пример — информационная безопасность. Это область, где распределённая модель без единых правил быстро приводит к разному уровню зрелости и росту рисков. Поэтому мы выделили 18 ключевых процессов информационной безопасности и осознанно перераспределили ответственность между компаниями и холдингом.

Масштаб решений постепенно растет вместе с масштабом ответственности, и вместе с этим меняешься и ты сам.

Это позволяет обеспечить единый уровень зрелости и предсказуемости, быстрее внедрять изменения и реагировать на инциденты, а также выстраивать понятный диалог с регуляторами и аудиторами. При этом компании не теряют гибкость в продуктовых решениях, а холдинг получает управляемость и прозрачность на уровне всей экосистемы.

— Какие личные качества наиболее важны для Group CTO?

— Прежде всего это способность понимать бизнес и мыслить системно. Речь идет не только об умении слышать запросы бизнеса, но и о способности видеть целостную картину: как отдельные решения влияют на продукты, команды, риски и долгосрочную устойчивость. Системность в этой роли неразрывно связана с дисциплиной — умением последовательно выстраивать процессы, удерживать архитектурную логику и доводить решения до результата, а не реагировать на задачи ситуативно.

Второй блок — работа с людьми и доверие. Экосистема всегда состоит из множества интересов и точек зрения, и без умения выстраивать доверительные отношения любые инициативы остаются на бумаге.

Третий блок — ответственность и проактивность в условиях неопределенности. На этом уровне редко бывают полные вводные и идеальные условия для принятия решений. Важно уметь действовать в ситуации неполной информации, брать на себя ответственность за выбор направления и вести решения до реализации, постепенно снижая уровень неопределенности и рисков.

И, наконец, готовность к разумному риску и развитию. В роли Group CTO невозможно опираться только на проверенные подходы и прошлый опыт. Нужен определенная смелость — не как противоположность системности, а как ее дополнение. Именно сочетание любознательности, готовности пробовать новое и способности переучиваться позволяет двигаться вперед, не застревая в устоявшихся моделях.

— Какое управленческое решение в роли CTO было для вас самым сложным? И какие выводы вы из этого сделали?

— Таких решений было много, и, если честно, с опытом они не становятся проще. Скорее меняется их природа. Ты действительно начинаешь легче с ними справляться, но не потому, что снижается напряжение или исчезают сомнения. А потому что ты уже прошёл через решения другого масштаба и знаешь, как с этим жить дальше.

Масштаб решений постепенно растет вместе с масштабом ответственности, и вместе с этим меняется и ты сам. Решения, которые мы принимали десять лет назад, когда я только пришел во Freedom, относились к одному классу — они были сложными в своём контексте, но ограниченными по последствиям. Сегодня это совершенно другой уровень: больше людей, бизнесов, рисков и более длинный горизонт.

Да и в целом со временем понимаешь, что сложность решений редко заключается в выборе «правильного варианта». Чаще всего любое из них — это выбор между несколькими несовершенными вариантами, каждый из которых имеет цену.

Главный вывод для меня в том, что рост в управлении не предполагает уверенность и отсутствие сомнений. Это готовность брать на себя ответственность за решения с длинными последствиями и продолжать двигаться вперед, делая выводы, но не застревая в переживаниях.

— Как вы находите баланс и восстанавливаетесь?

— Мне определенно помогает дисциплина и устойчивые привычки. В условиях высокой нагрузки и постоянной неопределённости они создают некую зону стабильности и предсказуемости. И речь не о жестком режиме, скорее об осознанно выстроенном ритме, который позволяет сохранять концентрацию и принимать решения на длинной дистанции.

Обучение, спорт и время с семьей — это разные формы восстановления, но все они помогают переключаться. И важен не объем времени, скорее его качество. Настоящее восстановление происходит тогда, когда ты действительно присутствуешь в том, что делаешь, а не продолжаешь мысленно находиться в других задачах.

Со временем приходит понимание, что баланс — это не фиксированное состояние и не универсальная формула. Он постоянно меняется в зависимости от этапа жизни и нагрузки. Мир сложен и не всегда предсказуем, и каждый в итоге находит собственный набор практик, который позволяет оставаться устойчивым, не выгорать и сохранять интерес к работе и жизни. Ощущение вовлеченности, смысла и наполненности жизни — вот что важно.

— Каким вы видите холдинг через пять лет?

— Ключевое для нас — не останавливаться в развитии. Рост масштаба неизбежно меняет не только структуру бизнеса, но и сами принципы управления, требования к технологиям и уровень ответственности. То, что эффективно работает на одном этапе, перестает работать на следующем, и это требует постоянной переоценки подходов.

На этом горизонте вопрос уже выходит за рамки исключительно технологического ландшафта. Речь идет об идентичности группы — о том, кем мы становимся как организация, как принимаем решения, насколько умеем работать со сложностью и неопределенностью, и готовы ли институционализировать управленческие практики, а не опираться на отдельных людей или неформальные договоренности. Технологии в этой логике остаются фундаментом, но не самоцелью. Их задача — обеспечивать скорость развития бизнеса, не создавая скрытых рисков и долгов. Именно поэтому на горизонте пяти лет для нас важны не столько отдельные технологические решения, сколько способность всей системы развиваться предсказуемо, сохраняя при этом гибкость и способность к изменениям.