Все по своим местам. Почему делать меньше своих обязанностей иногда также плохо, как и больше?

Специфика казахстанского бизнеса, да и бизнеса вообще, заключается в том, что иногда подводные камни надо вовремя обнаружить, а иногда их хорошо бы не создавать собственными руками. 

В любом бизнесе каждый должен заниматься своим делом. Бизнес-процессы делятся на зоны ответственности, которые подгоняются друг к другу вплотную. Я сделал свою работу, дальше начинается твоя. Важно, чтобы каждый делал свою работу хорошо, – это что касается сотрудников, а вот если мы говорим про собственника бизнеса, то его задача обеспечить бесшовный переход бизнес-процесса из одной зоны ответственности в другую, не допустив ни разрывов, ни пересечений. 

Что за разрывы и пересечения?

Разрыв – это пробел в бизнес-процессе, который некому закрывать. Например, посуду со стола в ресторане должен убирать стажер, он не вышел на смену, а все поголовно официанты «зашиваются». Посуда стоит. Уберет ее тот из официантов, кто освободится первым, или же это придется делать администратору. Пересечение – это ситуация, когда в бизнес-процессе появляется лишний шаг или действие, которое не приносит никакой пользы. Например, когда одну и ту же работу делают двое.

Сотрудник, который закрывает разрывы, может делать это, потому что ему не все равно, а может просто не понимать, как делать правильно. Тот же, кто пользуется пересечениями, обычно хочет выслужиться, обмануть систему, чтобы заработать, или просто некомпетентен. Мотивов может быть много, но ключевая ответственность лежит на собственнике бизнеса. Создает прецеденты именно он. В грамотно выстроенной экосистеме бизнеса, вне зависимости от его масштабом, ни разрывов, ни нагромождений возникнуть попросту не может. Это и есть задача грамотного управленца. Потому что и то, и это – одинаково плохо для бизнеса. 

Недостающие звенья и избыточные рвения

Проблемы управления встречаются на всех уровнях. В качестве примера можно привести историю, которая недавно произошла со мной в аэропорту Алматы по возвращению из Нячанга. Наш рейс приземлился, и мы, а вместе с нами ещё примерно 400 пассажиров, отправились забирать багаж. Но багажная лента двигалась будто бы бесконечно, а наши чемоданы никак не появлялись. Из-за большого количества людей было трудно разглядеть свою кладь, а сотрудники аэропорта так загрузили ленту новыми чемоданами, что те начали попросту не помещаться, а при столкновении лопаться. Но и на этом проблемы не закончились. 

В поисках тележек я обошел таможню и багажное отделение, но мне не то что не помогли, – пригрозили выписать протокол, потому что я «отвлекал их от работы». Пока я не пошел искать на парковке тележки, а следом за мной не направился еще один мужчина с нашего рейса, и мы сами не нашли свободные тележки и не подвезли их к толпе, люди с маленькими детьми и большими чемоданами продолжали ждать.

Все эти неудобства можно было бы легко устранить, если бы в аэропорту был один недостающий элемент – грузчик. Хотя, вероятно, он был и есть, просто ушел на перекур. Именно тогда, когда был нужен. 

В ресторане официант, желающий выслужиться, создает нагромождение лишней работы, тогда как в аэропорту между блоками и сотрудниками отделения огромный разрыв, который никто не хочет восполнять.

Бизнес-процесс подобен сложной математической формуле, где каждое слагаемое играет решающую роль. Если хотя бы один элемент равен нулю, то неизбежно обнуляется весь результат. Поэтому в бизнесе крайне важно поддерживать бесперебойную работу каждого компонента.

К сожалению, в мире бизнеса, особенно в странах СНГ, часто наблюдаются эти самые разрывы и пересечения. В устоявшихся компаниях с многолетней историей такие проблемы встречаются редко, а если и возникают, то быстро устраняются. Однако для молодых предприятий, существующих всего несколько недель, нагромождения и разрывы – обычное явление. И на амбразуру, как правило, встает сам предприниматель. 

Как понять, что не так?

Есть одна корневая проблема. Когда заведение, положим, только открывается, оно находится в прекрасном состоянии и качество обслуживания оказывается на высоте. Это касается всех предприятий на постсоветском пространстве. Хозяин лично следит за всем, старается сделать все идеально. Он готов сам взяться за дело, ручками, что называется, главное, чтобы все было безупречно.

Однако со временем качество начинает снижаться и в конечном итоге пробивает нулевую отметку. За границей ситуация складывается с точностью до наоборот: на начальной стадии не всё может быть идеально, но со временем процессы улучшаются, становятся все более эффективными, даже если собственник выходит из операционки. А суть в том, что оунеру бизнеса там, у них, как раз-таки и важно сделать крутой продукт, сервис, ресторан, а не просто «выйти из операционки».

Проблемы на старте бизнеса у нас решаются личным участием предпринимателя, который его открывает. Но по мере того, как он начинает делегировать задачи, качество неизбежно снижается. А если предприниматель выходит из бизнеса, дела идут совсем плохо.

Чтобы избежать такого сценария, предприниматель должен либо оставаться в бизнесе, как это делают большинство владельцев кафе за пределами СНГ (они держат свои заведения десятилетиями), либо научиться правильно управлять, делегировать полномочия, регулярно обновлять бизнес-процессы и помогать им их выстраивать. Сотрудники могут добиться даже лучших результатов, чем их руководитель, если он даст им такую возможность и право. 

Все течет, все меняется

Мысль очевидная, но важно помнить – мир меняется. Изменения неизбежны и постоянны, даже если мы не говорим о «черных лебедях» вроде пандемии или войны, и бизнес-процессы, правильно выстроенные 5 или 10 лет назад, сегодня уже могут не работать. За этим важно следить. 

Бизнес – дело гибкое. Меняется экономика, меняются рынки, уровни спроса и предложения, требования к квалификации кадров, появляются новые профессии, которые нужно встраивать в бизнес. А как все это делать, если хочется на заслуженную пенсию? 

Одна из самых важных частей отстройки бизнес-процессов в этом смысле – обучение. Прежде, чем покидать корабль, нужно убедиться, что новый капитан, – например, администратор или управляющий директор, – точно понял, как и что в твоем деле должно работать. Поэтому кроме того, что отстраивать бизнес-процессы, важно еще и непрерывно учить этому сотрудников.