Швейцарские исследователи утверждают, что привязка вознаграждения к финансовым показателям желаемого эффекта не дает. Возможно, казахстанским компаниям, использующим такую практику, необходимо пересмотреть систему вознаграждений.
Tак ли уж на самом деле хороши методы компенсации топ-менеджеров в зависимости от достигнутых результатов, заинтересовались сотрудницы института организационных и административных наук при Цюрихском университете Катя Рост и Магрит Остерло. Проанализировав финансовые показатели сотни тысяч компаний, они пришли к выводу, что от мотивации на результат больше вреда, чем пользы. Привязка вознаграждения топ-менеджеров к финансовым показателям к желаемому эффекту не приводит, пишут исследователи в работе Management Fashion Pay for Performance. Более того, применение систем вознаграждения за результат со временем приводит к снижению эффективности компаний, говорится в исследовании.
Привязка компенсаций топ-менеджеров к результатам компании мотивирует управленцев действовать как владельцев предприятия, утверждают оппоненты исследователей. Пионерами этой системы стали американские корпорации, где уже в начале 90-х переменная часть заработной платы топов составляла 37%, а в 2005 году выросла до 81%. В странах Западной Европы этот показатель немного ниже, для сравнения, в Швейцарии в 2005 году доля компенсаций составляла 59%, в Германии — 57%, в Австрии — 50%. Компании стали платить менеджерам за результат, казалось бы, из здравых соображений, пишут Рост и Остерло: разве не разумно отмечать конкретный индивидуальный вклад в общее дело и тем самым мотивировать на дальнейшие достижения?
«Мы вовсе не утверждаем, что топ-менеджерам платят слишком много или слишком мало, — разъясняет одна из авторов исследования К. Рост. — Нас интересует, насколько приемлем принцип». И действительно ли он заслуживает того внимания, которое ему уделяют консультанты, пресса и практики. Но к настоящему моменту концепция платы за результат заняла положение доминирующей парадигмы, говорит Рост. Извлекать выгоду из нее научились все: и сами топ-менеджеры, и консультанты, и исследователи.
Находятся у Рост и Остерло и влиятельные оппоненты. Очередной отчет (за 2007-2008 гг.) международной консалтинговой компании Watson Wyatt (которая специализируется на анализе компенсационных пакетов топ-менеджеров) называется «Развеивая мифы о компенсациях руководителей» (Debunking executive compensation myths). Его главная мысль — принцип оплаты за результат — настолько успешен, что его с радостью применяют во многих странах.
Главный аргумент консультантов — по их данным, оплата труда топ-менеджеров сильно коррелирует с финансовыми показателями их работодателей. Компании, демонстрирующие превосходные результаты, платят топ-менеджерам на 75% больше (чем менее успешные), утверждают они. А компании, которые дают менеджерам больше акций, достигают лучших результатов.
Компенсация топ-менеджеров и совета директоров должна быть привязана к финансовым результатам компании, утверждает глава Каспийского банка и партнер компании Бэринг Восток Михаил Ломтадзе. «Менеджеры любого уровня организации должны быть мотивированы на результат и в случае достижения результатов, получать соответствующее финансовое и профессиональное поощрение», — отметил он «Къ». Такого же мнения придерживается и директор по качеству и персоналу АО «АЗИЯ АВТО» Ерик Сагымбаев. «Оценка эффективности деятельности топ-менеджмента проводится в первую очередь по финансовым показателям компании, соответственно, участие в распределении прибыли, безусловно, является важным стимулом руководства компании в ее увеличении», — утверждает Е. Сагымбаев.
А по мнению директора рекрутинговой компании Century Values Жанны Джундыбаевой, не всем топ-менеджерам нужна финансовая мотивация. «В 2006 году наша компания проводила исследование, опрашивались 100 топ-менеджеров крупных компаний, и только 36 указали на значимость материальной стороны», — рассказала она. «На мой взгляд, тенденция не сильно изменилась за последние два года», — разъяснила она.
В зависимости от ситуации эксперты рекомендуют привязывать отдельные элементы компенсации топ-менеджеров как к бухгалтерским (выручка, прибыль), так и к рыночным показателям (капитализация, доля рынка). Однако отслеживание эффекта от любых мотивационных программ является вопросом крайне сложным, поскольку улучшение показателей работы топ-менеджеров может быть обусловлено целым рядом факторов.
По словам М. Ломтадзе, подобная система мотивации сейчас разрабатывается в Каспийском банке. «Во-первых, компенсация будет привязана к результатам. Самые лучшие сотрудники и менеджеры будут получать самые большие возможности роста и развития в нашем банке. Те, которые не достигают результатов, могут искать работу в другом месте. В нашем банке должны работать только лучшие. Во-вторых, чем выше позиция менеджера, тем сильнее карьерный рост и развитие зависят от достижения более глобальных целей. Для менеджеров самого высокого звена прибыль организации является одним из важных критериев мотивации. В-третьих, человек отвечает за результат, который он контролирует и достижение которого возможно в рамках своей должности и функционала», — разъяснил он.
Между тем, по мнению Е. Сагымбаева, вознаграждение топ-менеджмента в виде ежегодных бонусов или распределения акций можно считать более прозрачным и приемлемым с точки зрения совета директоров. Кроме того, применение опционной системы может вызвать некоторые проблемы, рассказал он, отвечая на вопрос «Къ». Во-первых, обладание опционом может заставить управленца больше думать об изменении котировок акций и закрывать глаза на приписки в отчетности, от которых будет зависеть стоимость его личного опциона. Во-вторых, в Казахстане распределение опционов и акций как инструмент стимулирования топ-менеджеров используется крайне редко, и связано это в первую очередь с тем, что казахстанские акционеры еще психологически не готовы расставаться со своей долей акций. В-третьих, это обусловлено низким уровнем развития фондовой биржи в стране.
В основном большую часть вознаграждений гендиректора получают от опционов и акций. Опционы широко практикуются и являются одними из самых оптимальных инструментов долгосрочной мотивации менеджеров, утверждает М. Ломтадзе. «На уровне акционеров в Каспийском банке принято принципиальное решение в выделении крупного пакета акций для внедрения такой системы. Что касается моей зарплаты, начиная с января, у меня, правда, одна из самых низких зарплат в нашем банке — около 10 000 тенге», — добавляет он.
Для большинства людей важна и внешняя, и внутренняя мотивации. Как утверждает Ж. Джундыбаева, система фиксированных вознаграждений жизнеспособна, но далеко не во всех организациях и не на всех позициях.
