Казахстанский бизнес еще очень молод. Количество компаний, просуществовавших более 10 лет, можно буквально пересчитать по пальцам. Пройдя трудную и порой опасную стадию становления, они закономерно заболевают детскими болезнями, в частности болезнями роста. Одним из основных симптомов является проблема непонимания между сотрудниками и целыми подразделениями. Говоря научным языком, во внутрикорпоративных транзакциях возникает коммуникативный барьер.
Проблема непонимания является интернациональной: ее серьезность признают 99,75% компаний, опрошенных в ходе большого международного исследования, проведенного консалтинговой компанией IDC. Во всех из них в течение прошедших 12 месяцев были инциденты, приведшие к убыткам или ущербу для здоровья служащих. В резюме исследования отмечается, что непонимание порождается противоречиями в нормах и ценностях различных категорий персонала.
По определению, компания в нашем случае — это группа людей, осуществляющих какую-либо совместную деятельность. Если эта совместная деятельность осмыслена, то есть направлена на достижение каких-то целей, которые известны и с которыми согласилось большинство членов компании, то эта компания имеет все первоначальные предпосылки, чтобы быть успешной.
Однако большинство компаний, как правило, после десяти лет сравнительно успешного существования замечают, что их рост и развитие попутно провоцируют устойчивое взаимное непонимание между подразделениями: производственным отделом и отделом продаж, между бухгалтерией и логистикой, между маркетингом и всеми остальными, и так далее.
Но что еще более важно и болезненно, формируется непонимание между заслуженными сотрудниками и большим количеством новичков, вливающихся в компанию в связи с ее активным ростом.
Это непонимание объясняется изменением социальной динамики системы. Проблема, собственно, известна, с ней в том или ином ее виде и качестве сталкивались или сталкиваются все компании, прошедшие этап «семейного бизнеса» и поставленные перед необходимостью расширяться и расти.
Если еще энное количество лет назад (обычно года 2-3) все проблемы коммуникации в компании решались вмешательством руководителя, то теперь при росте количества персонала и масштаба задач руководителя просто не хватает на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания.
Причем ситуации, при которых возникают разногласия, множатся, количество конфликтов растет с пугающей быстротой снежного кома. Те руководители, что пробовали преломить обстановку путем дополнительных материальных вливаний, знают, что этим они только увеличили инвестиции в бардак. А, как гласит следствие из II-го закона термодинамики для общества: «Инвестиции в бардак этот бардак только увеличивают»
В конце концов руководители, видящие, как гибнет с таким трудом выпестованная ими фирма, принимают зачастую самые радикальные решения: например, увольняют весь персонал и набирают новый, что в конечном счете только несколько отдаляет наступление закономерного финала.
К сожалению, многие «первые лица» ошибочно полагают, что им удастся в разросшейся компании сохранить семейный тип взаимоотношений. Эта наивность в чем то сродни комсомольскому романтическому идеализму. Увы, но «семейный» стиль, хорошо знакомый большинству отечественных бизнесменов, начавших свою карьеру «с нуля», не позволяет эффективно управлять количественно и качественно выросшей компанией. При ориентации на неформальное общение у руководства и сотрудников просто не хватает на всех запаса эмоций.
«Ситуация зачастую усугубляется своеобразной ревностью руководителя», — считает директор департамента управления персоналом компании «Юнипак Трейдинг» Татьяна Сизова. Дело в том, что часто первый руководитель сам является создателем своей фирмы с нуля. Она, так сказать, его детище. И он не может примириться с тем, что попросту перестал успевать реагировать на все возникающие моменты такого рода. Решить вопрос, что лучше: увязнуть в текучке или сосредоточиться на стратегических вопросах, оставив текучку руководителям подразделений, — выше его сил. Он должен сам держать руку на пульсе. Стереотип, что компания все еще маленькая, является своеобразной психологической ловушкой. Отсюда часто возникающее недоверие шефа к своим сотрудникам или приглашенным специалистам со стороны.
«Если рассматривать проблемы внутри самой компании, — подчеркивает Татьяна Сизова, — то они возникают, прежде всего, из-за невыполнения внутреннего распорядка и внешнего регламента. Одним из выходов может стать введение корпоративного стандарта коммуникаций, как производного от бизнес-процессов, построеных на формализации отношений между людьми и подразделениями. Потому, — считает Татьяна Сизова, — что правильно выстроенный бизнес-процесс, с одной стороны, понижает требования к персоналу, а с другой стороны, сводит к минимуму неформальный аспект коммуникаций внутри компании.
Правда, зачастую первыми, кто противится введению строгих корпоративных связей, становятся сами первые руководители компаний, которым кажется, что с введением стандартов и правил утрачивается командность, солидарность, утрачиваются личные связи.
Финансовый ущерб от подобного рода деятельности точно не берется оценить никто. Большинство экспертов сходится во мнении, что он огромен. В то же время специалисты не склонны во главу угла ставить финансовую сторону дела. «Не все потери можно измерить деньгами», — говорит руководитель консалтинговой компании M&C Татьяна Батайкина. Чаще всего, по ее словам, непонимание приводит к потере времени, снижает эффективность работы, что в конечном итоге приводит к денежным убыткам, которые, однако, не являются определяющими.
Основной причиной непонимания в компании Татьяна Батайкина называет невнятную постановку задач перед сотрудниками. «Казахстанский бизнес сравнительно молодой, поэтому в отечественных компаниях либо вообще не прописаны процедуры работы, либо они скопированы с советских или иностранных организаций. Но любые схемы нужно адаптировать под страну, под конкретное предприятие и под планы развития этой компании», — считает эксперт.
Для начала необходимо провести оценку компетентности сотрудников, выяснить, насколько четко они представляют себе свои обязанности, в особенности в тех сферах, где непонимание может привести к серьезному ущербу для компании. Затем не помешает оценить эффективность системы информирования руководства и системы подготовки кадров. И, наконец, разобраться, насколько принятые в компании методы работы способствуют возникновению недоговоренностей и разногласий между людьми.
Конечно, должны быть документы, устанавливающие и детально прописывающие правила и процедуры работы компании: описание служебных обязанностей сотрудников, основных бизнес-процессов, инструкции на случай разного рода рисков. И еще необходимы тренинги для персонала и руководителей.
«Хотя слепое следование процедурам тоже не спасает, — подчеркивает коммерческий директор рекрутинговой компании Century Values Жанна Джундыбаева. — Я не считаю, что правильно построенные бизнес-процессы способны повысить эффективность бизнеса».
Если бы наши компании изначально строились как совокупность бизнес-процессов с прописыванием функциональных обязанностей каждого сотрудника, тогда, наверное, процессинговый подход был бы так же эффективен, как и на Западе. Но ведь у нас структура подчинения очень часто является неформальной, а реальный бизнес-процесс состоит в том, кому позвонить, от кого представиться и что сказать. Зачастую этим и определяется ценность сотрудников в нашем понимании. Даже существует такое условное деление на staff и кадры: у staff есть бизнес-процессы, а у кадров есть знакомые люди.
Более того, такое положение дел нельзя назвать принципиально неправильным. В быстро развивающейся системе по-другому нельзя. Когда есть устоявшаяся сотни лет система, когда есть отточенное и реально работающее законодательство, когда договор состоит из сотен страниц текста и для его чтения нужны специалисты, — вот та ситуация, в которой правильно построенные бизнес-процессы имеют важнейшее значение.
Отечественная реальность же пока противоположного свойства. Казахстанской компании, чтобы просто выжить, надо сделать два-три оборота капитала за время, какое тратится на Западе только на подписание договора, а это возможно только благодаря личным знакомым, тем, кто верит на слово. Поэтому наши бизнесмены еще довольно длительное время будут вынуждены мириться с последствиями негативных коммуникаций, пока не произойдет кардинального поворота к лучшему.
