Отдать детям — дело тонкое

Принято считать, что успех семейных компаний недолговечен, но привить любовь к своему бизнесу планирует практически каждый родитель. Целые династии существуют благодаря неизменной верности семейным ценностям, однако воспитание преемников бизнеса из собственных детей остается сложным вопросом.

Принято считать, что успех семейных компаний недолговечен, но привить любовь к своему бизнесу планирует практически каждый родитель. Целые династии существуют благодаря неизменной верности семейным ценностям, однако воспитание преемников бизнеса из собственных детей остается сложным вопросом.

Сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных преуспевающих компаний с хорошим соотношением задолженности к собственному капиталу. Девять компаний — из США и Европы, две — из развивающихся стран, где больше всего именно таких предприятий. Всем компаниям свыше 100 лет, самой младшей управляют представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, — одиннадцатого. Компании могут похвастаться не только почтенным возрастом, но и внушительными финансовыми показателями: у 7 из 11 выручка превышает $10 млрд в год, а собственный капитал шести семей достигает $5 млрд. по отдельности.

Как указывал в своей статье директор McKinsey Хайнц Петер, среди компаний в выборке есть и открытые акционерные общества, пережившие экономические депрессии, войны и прочие катаклизмы, но по-прежнему контролирующиеся наследниками основателей. Их опыт очень важен для молодых семейных бизнесов, чьи владельцы только что столкнулись с проблемой смены поколений. Что касается выбранных компаний, то секрет их успеха и долгожительства — в крепком руководстве, причем в самом широком смысле слова, подразумевающем неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли собственника. «Собственность — это одновременно и благословение, и проклятие, и будущее семейного бизнеса. Будет ли он разрушен или упрочен — полностью зависит от ее владельцев», — отмечает Хайнц Петер.

Генеральный директор Айдай Алем, Центра семейных инноваций Сауле Карпыкова считает, что и в Казахстане в качестве преемника ребенок рассматривается одним из первых. По ее словам, понятие «семейный бизнес» предполагает введение в круг акционеров или топ-менеджеров компании ближайших родственников: детей, братьев, сестер. На то он и семейный. Желание родителей видеть на ключевых постах своих детей понятно. Оно продиктовано реальной потребностью сохранить финансовые активы внутри семьи, а также стремлением сохранить традиционное видение и генеральную стратегию развития компании или бизнеса, когда родители отойдут от дел. В этом смысле именно собственный ребенок может рассматриваться ими как наиболее удобный с точки зрения управляемости элемент. Так как родитель подсознательно надеется использовать и дальше диаду родитель-ребенок. Собственный ребенок в роли приемника может рассматриваться также с точки зрения особых доверительных отношений как частица продолжения родителей и семейных традиций.

Вопрос лишь в том, как привить любовь к родительскому бизнесу? Понятно, что в ситуации, когда семейный бизнес создается двумя, тремя предыдущими поколениями, ребенок с детства проникается идей этого бизнеса. Он находится внутри, в центре событий.

По мнению Сауле Карпыковой, универсальных рецептов по подготовке ребенка к работе в семейном бизнесе не существует. У каждой семьи они свои. Однако есть нечто общее, их объединяющее: не тянуть ребенка в свой бизнес насильно. Если родители хотят приобщить ребенка к семейной компании, они могут уже с детства поручать ему выполнение какой-либо работы в рамках бизнеса. Искать пути применения его способностей в плоскости интересов семейной компании. Мотивировать его к развитию своих способностей именно в этой области. Впрочем, никто не гарантирует, что их усилия дадут стопроцентный результат.

«Возможно, что внутреннее ощущение «я» ребенка, его способности и талант не совпадают с рамками семейного бизнеса. Возможно, эти рамки узки и не позволяют ребенку проявить себя. Тогда ребенку придется искать свой путь, отличный от родительского. И этот путь может быть не менее достойным», — говорит она.

Подписывайтесь на нас в Google News
Материалы по теме
В цене универсалы
Вторая волна финансового кризиса напрямую заставляет работодателей минимизировать свои расходы. При этом такая причина может являться как действительной необходимостью сокращения рабочих мест, так и просто предлогом для увольнения «лишних» сотрудников. В любом случае, по словам специалистов, в фаворе в ближайшее время будут специалисты широкого профиля, практики, умеющие генерировать добавочную стоимость компании.
Смена тенденций
В последние годы на рынке возникла «диктатура кандидата». Быстрорастущие отрасли, в частности банковская и строительная, все время испытывали дефицит рабочей силы. Не хватало не только специалистов, но и в целом сотрудников. Поэтому работодатели относились к кандидатам все более лояльно, а те могли все более жестко выставлять свои условия. Это стало одной из причин быстрого роста зарплат, не соответствующего росту производительности. Однако кризисная ситуация сумела частично исправить эту тенденцию.
Сейчас читают