Контроль давит на идеи
Жесткий контроль и вмешательство во все деловые процессы дают отличный результат, полагают многие руководители. Однако тут важно «не перегнуть палку». Подобное поведение руководства очень часто порождает недоверие с обеих сторон, нехватку времени у руководителя для решения первостепенных задач, появление у сотрудников страха не быть выслушанными.
Как известно, есть сотрудники, инертные по природе, которые нуждаются в жестком контроле, детальном расписывании их должностных обязанностей и бесконечных напоминаниях. Инициативные сотрудники, наоборот, страдают от излишнего контроля и вмешательства руководства. Иногда постоянное присутствие начальства мешает думать и находить новые идеи. В результате дотошного контроля возрастает риск несвоевременного выполнения подчиненными своих функций.
Таким образом, для руководителя любого уровня очень важно осознавать уместность использования тщательного контроля дятельности своих подчиненных.
Генеральный директор компании HeadHunter Казахстан Виталий Терентьев не дает скрупулезному контролю оценки «плохо» или «хорошо», поскольку в зависимости от типа организации, системы управления и роли руководителя в ней, жесткий контроль со стороны руководства может влиять на рабочий процесс как положительно, так и отрицательно. Ведь потребность в таком контроле возникает на самом-то деле не от «хорошей жизни». У руководства есть более важный спектр задач, которые приходится решать, однако в случае невыполнения сотрудниками своих обязанностей им ничего другого не остается, как следить за каждым шагом подчиненных. Впрочем, бывают случаи, когда такой контроль неизбежен. Например, дотошная опека вновь пришедших сотрудников помогает им быстрее адаптироваться, лучше понять особенности рабочего процесса. Постепенно такой патронаж сходит «на нет», когда работник начнет выполнять задачи качественно и в срок. По мнению Виталия Терентьева, настоящий руководитель контролирует сотрудников не из простого любопытства или самомнения.
Если же это явление имеет место, то наверняка для него есть серьезные причины. Возможно, этому предшествовал серьезный «прокол» в работе или неэффективное выполнение задачи, и руководитель не хочет повторения ошибок. Эту проблему может решить приватная беседа с подчиненным. Нужно очень корректно и, по возможности, объективно разобраться в причинах возникновения ошибки.
На вопрос о том, насколько часто среди казахстанских работодателей встречаются мелочно контролирующие или лояльные директора , сложно дать однозначный ответ, поскольку у каждой фирмы свое понимание этого критерия . В каких-то случаях скрупулезный руководитель будет идеально вписываться в формат организации, потому что это является нормой, а где-то подчиненные могут интерпретировать такую дотошность, как недоверие со стороны руководства. Главное при формировании команды — учитывать ценности и правила, сложившиеся в рамках конкретной рабочей группы. И тогда, если руководитель соответствует внутренним потребностям коллектива, команда будет успешна.
Начальник отдела маркетинга холдинга «Вираж» Александр Досымбетов считает, что в любой работе существуют определенные стандарты исполнения должностных обязанностей, которые сотрудник должен выполнять, если он занимает эту должность. При отсутствии контроля сложно рассчитывать на собранность в работе и на качество выполнения. Чаще всего при руководстве «спустя рукава» возникают конфликтные ситуации. Руководитель, обнаружив, что работа не выполнена, лишает виновного премий, применяет штрафные санкции и т.п., что ведет к недопониманию между сторонами и ухудшает атмосферу в коллективе. Для начальника виновник один — тот, кто не выполнил задание, а подчиненный винит в своих бедах начальника — ведь он не предупредил о сроках или других нюансах выполнения задач.
Директор департамента по работе с операторами и развития дистрибуции АО KazTransCom Николай Батайкин не видит необходимости в дотошном контроле. Он считает необходимым указать направления и определить точки контроля, сроки выполнения работы и подвести итоги, затем, сравнив возможные отклонения от планируемых результатов, внести коррективы.
По его мнению, степень контроля зависит от уровня подготовленности сотрудника и от его личных качеств.
Генеральный директор компании «Кар-Тел» Дмитрий Кромский поддерживает мнение о том, что жесткий контроль может дать неплохие результаты. Например, руководители успешных зарубежных компаний обычно бывают в курсе всех мелких бизнес-процессов. Но в долгосрочной перспективе это скорее вредно, чем полезно. Отрицательным результатом может быть демотивация подчиненных по причине недоверия со стороны руководства. Это становится причиной того, что у работников появляется страх совершить ошибку, они отказываются идти на разумный риск, у них исчезает чувство самостоятельности. Все это не способствует продвижению по карьерной лестнице и в целом негативно влияет на результативность работы компании. По мнению Дмитрия Кромского, в долгосрочной перспективе для получения успешного результата необходимо формировать команду так, чтобы подчиненным можно было делегировать достаточное количество функций и контролировать лишь основные этапы, проекты и итоги. Для нового же топ-менеджера подобный вид контроля полезен, т.к. он быстрее войдет в курс дела, и его адаптационный период значительно сократится.
По словам Дмитрия Кромского, в компании еженедельно проводится планерка директората, где подводятся итоги, оглашаются планы, раз в месяц объявляют итоги месяца и два раза в год итоги полугодия и года. Такая политика регулярного контроля весьма эффективна в компании «Кар-Тел». «Тщательный контроль действительно может выглядеть как мелочность, следовательно, нужно использовать методику дозирования контроля, переходить с ежедневного на еженедельный метод контроля», — предлагает Дмитрий Кромский.
