Перемены во благо

Опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений как удачный. Большинство менеджеров склонны объяснять неудачи сопротивлением переменам. Эксперты сходятся во мнении, что процесс изменений в компании нельзя пускать на самотек.

Чтобы избежать негативных последствий, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины и источники сопротивления, научиться преодолевать их.

Известный американский гуру по управлению компаниями Дэрил Коннер пишет: «Если вы хотите, чтобы люди изменились, не давайте им выбора. Если вы хотите совершить крупное изменение, вам надо полностью убедить в его насущной необходимости большинство рядовых работников, 75 % менеджеров и практически всех руководителей организации».

Авторитетный специалист-теоретик в области проведения изменений в компании Джон П. Коттер рекомендует для успешной реализации программы изменений определить «агентов» или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен четко определять цели и формулировать задачи; уметь адаптировать цели и задачи к изменениям; обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп; терпимо относиться к состоянию временной неопределенности; уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Для преодоления сопротивления сотрудников следует провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

Для этого российский психолог, персональный коуч Николай Шпак советует рисовать дерево поддержки изменений, где, классифицируя сотрудников (таблица 1), предлагается отмечать их разными цветами, а затем располагать «ветвями», согласно иерархии должностей в организации. В итоге, перед руководителем оказывается вся картина «расстановки сил» в компании, которую он призван изменить в соответствии с целями.

Глава представительства Xerox в Центральной Азии Олег Рыбалкин советует директору компании, который должен назначить нового руководителя среднего или высшего звена и знает, что при выборе каждой кандидатуры столкнется с недовольством или полным отторжением топ-новичка несколькими ценными (или не очень) сотрудниками, во-первых, быть уверенным, что назначенец соответствует новой должности; во-вторых, провести предварительную работу с окружением, в котором будет работать новый руководитель; в-третьих, заранее просчитать все риски недовольства и возможных потерь. Если риски приемлем – запускать процесс уже без сомнений.

На его взгляд, оптимального способа справиться с сопротивлением изменениям в компании нет. Есть путь минимизации рисков. При этом предварительное разъяснение команде необходимости подобного назначения – обязательный элемент этого пути.

Чего при этом руководителю нельзя делать ни в коем случае? Олег Рыбалкин считает, что нельзя не понимать и не оценить самых очевидных рисков (мелкий саботаж, уход ключевых людей, потеря некоторого количества клиентов/партнеров, остановка бизнес-процессов и, как следствие, более низкая эффективность до того, как ситуация придет в норму) и влияние этих факторов на текущий процесс работы.

Директор по кадрам корпорации Intel в России и других странах СНГ Юлия Лебедь
советует директорам компаний правильным образом уведомлять подчиненных о производимых изменениях и обязательно указать на связь нового назначения со стратегическими планами компании. Нужно в доступной форме разъяснять цель назначения нового руководителя, положительные последствия этого шага, как для организации в целом, так и для отдельных людей и подразделений, как это повлияет на исполнение сотрудниками своих традиционных обязанностей. «Чего при этом руководителю нельзя делать ни в коем случае? Хранить молчание и оставаться в стороне», — считает Юлия Лебедь.

Классификация сотрудников,
в зависимости от их отношения к переменам

Причины негативного отношения к переменамСуществует несколько причин сопротивления изменениям в компании, которые замедляют их или делают малоэффективными:
— экономические – потенциальная угроза потери заработанной платы или источников дохода, страх перед безработицей, лишением льгот и привилегий, высокие затраты времени и средств на внедрение изменений;
— организационные – нежелание менять сложившуюся систему производственных и личных отношений, установившуюся расстановку сил, опасение за будущую карьеру, место работы, реакция на предыдущий неудачный опыт изменений;
— личностные – нежелание менять привычки, инертность, страх перед новым, угроза занимаемой должности, личной власти, статусу в организации, потеря уважения в глазах руководства и коллег, осознание своей некомпетентности к восприятию нового, неверие в личные возможности, нежелание брать на себя новую ответственность и принятие решений.