Похвала не заменит денег

Согласно исследованиям, сотрудник теряет мотивацию, как только уровень его заработной платы становится ниже среднерыночной более чем на 15%. Ниже этого порога все методы нематериального стимулирования уже становятся неэффективными.

В конце 2009 года кадровый холдинг АНКОР провел опрос среди сотрудников и работодателей финансового сектора по темам «Как изменились требования к работникам и работодателям? Как мотивировать сотрудников, чтобы работа была эффективной?»

В исследовании мотивации персонала в новых экономических условиях приняли участие 30 компаний (сфера деятельности: банки, инвестиции, страхование, финансовые услуги) и более 780 специалистов из казахстанских и иностранных компаний, большинство из которых – менеджеры среднего звена и специалисты, работающие в сфере финансовых услуг. В результатах данного опроса представлены позиции и работодателя, и работника.

Исследование работодателей показало, что в 2010 году в финансовом секторе большинство компаний не планируют изменения статьи расходов на персонал, в том числе – зарплаты и составляющих компенсационного пакета. Только треть опрошенных компаний планируют увеличение подобных расходов в пределах 30%.

На данный момент работодатели вряд ли могут сохранять спокойствие – большинство работников оценивают своего работодателя не слишком оптимистично. На вопрос о том, находятся ли они сейчас в активном поиске, 22% респондентов ответили «да». 47% работников готовы рассматривать предложения о работе. Лишь 8% ответили, что дорожат работодателем и ничего не рассматривают.

Исследование также показывает, что результатом всех рыночных и корпоративных изменений, происходивших в 2009 году, стало снижение лояльности потенциальных кандидатов и сотрудников компаний. Согласно опросу, мнения работников и работодателей полярны: 40% сотрудников считают, что они стали менее лояльны к работодателю, в то время как 50% работодателей думают, что лояльность, наоборот, повысилась. При этом и работодатели, и работники говорят, что система мотивации не изменилась (39% и 46%, соответственно).

В частности, многие сотрудники остаются на прежнем месте не потому, что они лояльны к компании, как ошибочно полагают работодатели, а из страха потери работы в новых экономических условиях.

А работодатели, в свою очередь, не хотят признавать, что у современных работников усилилась потребность в стимулировании, то есть в справедливом вознаграждении. Для того чтобы вознаграждение воспринималось как справедливое, необходимо, чтобы оно было в рынке. Другие мотивационные факторы могут компенсировать меньший по сравнению с рынком размер вознаграждения только в случае, если разница составляет менее 15 %. Иначе сотрудники чувствуют, что их эксплуатируют и включают защитные механизмы по отношению к мотивационному воздействию в принципе. Сотрудник, который считает, что ему серьезно недоплачивают, особенно испытывает раздражение, когда его хвалят.

Многие компании во время кризиса изменили соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда в сторону уменьшения постоянной. Эта тенденция также воспринимается сотрудниками негативно. У многих работников именно финансовая стабильность является основной потребностью в период выхода из кризиса. Работодателям сейчас необходимо задуматься над тем: воспринимают ли сотрудники свое вознаграждение справедливым.

Однако в новых условиях опасно начать и просто увеличивать оплату труда, не связав этот процесс с показателями эффективности. Давно доказано, что прямое повышение окладной части мотивирует людей не более трех месяцев, а далее люди привыкают. Кроме того, одномоментное повышение окладов вызовет конкуренцию на рынке работодателей, но не работников.

Среди основных факторов, влияющих на рост лояльности, соискатели, помимо уровня материального дохода и перспектив профессионального развития (62% и 44%, соответственно), отмечают чувство защищенности (38%), уверенности в будущем компании (32%) и прозрачность политики руководства в отношении сотрудников (28%). При этом 47% соискателей, чья лояльность к текущему работодателю понизилась, считают, что причиной этому послужил низкий уровень информированности сотрудников о ситуации в компании.

Данные, полученные в ходе исследования, свидетельствуют о том, что ориентация на стабильность, свойственная для кризисного 2009 года, сменяется растущей подвижностью рынка. Работники вновь готовы рассматривать альтернативы текущему работодателю, отдавая предпочтение росту материального дохода, профессиональному и карьерному развитию. Сокращения и безработица не стали стимулом для роста лояльности сотрудников, а, напротив, заставили их более критично относиться к ситуации в компании и методам управления. Именно страх потери работы, а не лояльность работодателю стал причиной отказа многих сотрудников от рассмотрения альтернативных вариантов по работе и ориентации на стабильность в кризисный период.

Для каждого сотрудника важны собственные мотивы. Для кого-то это – власть, которая может быть удовлетворена расширением зоны влияния, не забывая про ее связь с зоной ответственности. Для кого-то – признание, и тогда важно чаще давать сотруднику положительную обратную связь, использовать публичную похвалу. Для кого-то – разнообразие и перемены – и руководитель раскрывает для сотрудника в его работе новые грани. Для некоторых людей особенно важно понимать смысл и значимость работы, и это является ключевым мотивом их трудовой деятельности. Другие мотивируются четкими алгоритмами выполнения работы, наличием прописанной системы исполнения.