Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына» разработал стратегию своего развития до 2020 года. Об основных направлениях стратегии, итогах первого полугодия, а также о планах и перспективах на ближайший период «Къ» рассказал председатель правления АО ФНБ «Самрук-Казына» Кайрат Келимбетов.
– Кайрат Нематович, закончилось первое полугодие 2010 года. Правительство торжественно объявляет о том, что кризис в стране преодолен. Учитывая, что компании, входящие в Фонд «Самрук Казына», генерируют около 60% ВВП страны, не могли бы Вы вкратце рассказать о результатах деятельности Фонда за первое полугодие 2010 года и о плане работ на второе полугодие?
– В целом в 2010 году Фонд продолжил работу по основным стратегическим направлениям – это содействие диверсификации экономики, повышение эффективности компаний и стабилизация экономики. Однако, если в 2009 году Фонд выступал основным оператором антикризисной программы правительства, то в нынешнем году, в связи с принятием госпрограммы форсированной индустриализации, акцент в деятельности Фонда смещен на диверсификацию экономики через активизацию инвестиционной деятельности. Фактически нам отводится ключевая роль в реализации проектов государственной форсированной индустриально-инновационной программы. Для примера скажу, что около 50% ($22 млрд) от всех планируемых (всего $46 млрд – прим. «Къ») к привлечению инвестиций в проекты «Карты индустриализации» будут осуществлены Фондом. Всего же за «Самрук-Казына» закреплены 43 инвестиционных проекта. А в таких секторах, как нефтепереработка и инфраструктура нефтегазового сектора, энергетика, химическая и фармацевтическая промышленность, легкая промышленность доля Фонда от общего объема инвестиций в рамках ГПФИИР, предполагаемых в данных секторах, составит свыше 80%. Если же говорить о финансовых результатах нашей деятельности, то, согласно предварительных данных финансовой отчетности за первое полугодие, совокупный план по чистой прибыли по 12 крупным компаниям и Корпоративному центру Фонда перевыполнен более чем в 2 раза.
По нашим оценкам, чистая консолидированная прибыль Фонда по итогам первого полугодия составит порядка 200 млрд тенге. Поэтому мы ожидаем, что по итогам 2010 года все наши планы и планы наших дочерних компаний по основным производственным и финансовым показателям будут выполнены. Однако не стоит забывать, что мы продолжаем исполнять обязанности основного оператора антикризисной программы правительства. Так как эта тема чрезвычайно популярна, и существует масса разных разговоров, я хотел бы особо подчеркнуть, что из средств Национального фонда, выделенных Фонду «Самрук-Казына» в объеме 1 трлн 087,5 млрд тенге, в настоящее время использовано 90,4%, или 983,2 млрд тенге.
Как вы знаете, в рамках решения проблем на рынке недвижимости, Фонд «Самрук-Казына» использует механизмы завершения объектов через БВУ, Фонд недвижимости и Фонд стрессовых активов. Всего на эти цели предусмотрено 30 млрд тенге средств ФСА и 170 млрд тенге средств из Национального Фонда РК.
По состоянию на текущую дату на поддержку рынка недвижимости уже перечислено 136 млрд тенге, финансируется 51 объект с участием 14 580 дольщиков. В настоящее время уже завершено 5 объектов: «Акжайык», «Аль-Арка», «Мария», «Северное сияние» в г. Астане и первая очередь жилого комплекса «Аккент» в г. Алматы. До конца года планируется завершить еще 15 объектов. Кроме того, в первом полугодии этого года была запущена программа арендного жилья. По данной программе жилищной комиссией Фонда недвижимости был утвержден перечень распределения квартир в жилых комплексах «Акжайык» и «Аль-Арка». По результатам реализации распределено 249 квартир.
В рамках направления стабилизации экономики Фондом через институты развития оказывается поддержка малого и среднего бизнеса.
По состоянию на 1 июля, в рамках всех программ поддержки малого и среднего бизнеса, банками-партнерами профинансировано 9 126 проектов на общую сумму более 421 млрд тенге, при этом создано и поддержано 12 382 рабочих места. В том числе по третьему траншу, за счет средств Национального фонда, профинансировано 2 661 заемщиков-субъектов малого и среднего бизнеса на сумму 162 млрд тенге.
В первом полугодии в правительстве с участием Фонда проведена совместная работа с акимами областей, бизнес-ассоциациями, институтами развития и банковским сообществом по разработке программы «Дорожная карта бизнеса – 2020». Финансовым агентом программы определен Фонд развития предпринимательства «Даму».
Во втором полугодии планируется дальнейшая реализация всех программ поддержки малого и среднего бизнеса, в том числе за счет высвобождающихся средств.
Дополнительным и чрезвычайно важным инструментом поддержки бизнеса является политика по обеспечению казахстанского содержания.
Консолидированный годовой план закупок компаний Фонда на 2010 год составил 2 трлн 619 млрд тенге. Общая сумма заключенных договоров составила 1 трлн 651 млрд тенге, доля казахстанского содержания в среднем 58%, что на 3% больше, по сравнению с аналогичным периодом 2009 года.
– В своих выступлениях Вы заявляли о том, что в этом году начнется вторая фаза оптимизации как самого Фонда, так и входящих в него национальных компаний.
– Мы использовали август как раз для того, чтобы провести ревизию наших управленческих подходов, провели целый ряд совещаний, решали различные вопросы. Мы встречались с нашими финансистами и бюджетниками, обсуждали вопрос второй фазы оптимизации фонда «Самрук-Казына». Вы помните, что первая фаза оптимизации была довольно громкой, тогда мы почти наполовину сократили управленческий штат центрального аппарата и наших национальных компаний (НК). Кроме этого, мы сократили зарплаты на 30% и отменили бонусы. Я это рассказываю потому, что недавно у нас была проверка от Счетного комитета. Но, слава богу, с 2008 года, с тех пор как «Самрук-Казына» руководит национальными компаниями, такой темы, как бонусы, премии для старшего управленческого персонала вообще нет. Понимая, что кризис бушует во всем мире, мы исключили эту возможность, хотя, считаю, что это не стимулирует и неправильно формирует кадровую политику. Думаю, что к обсуждению этого вопроса мы вернемся в 2011 году.
Что касается второй фазы оптимизации, то здесь речь пойдет уже не о таких темах, как бонусы, сокращения. Поэтому мы на нее посмотрели более творчески и постарались с компаниями, особенно крупными (КМГ, «Казатомпром» и КТЖ), найти подход к управлению имеющимися у них большими непрофильными активами. Мы попытались разобраться, как ими правильно управлять, от кого в первую очередь избавляться, а кого правильно структурировать, определить, какие подходы самим Фондом были найдены в процессе работы. Я думаю, что осенью мы придем к консенсусу с национальными компаниями по этой проблеме. Это одна часть нашей работы. Вторая часть – финансовая устойчивость нашей компании. В период финансового кризиса многие привыкли к рассказам о реструктуризации и доблестным успехам нашего Фонда. Тем не менее 31 августа – завершение процесса реструктуризации БТА банка. А это значит и историческое завершение всей реструктуризации финансовых организаций, которую мы затеяли.
В ходе реструктуризации трех банков – «БТА», «Альянса» и «Темирбанка» – было списано порядка $13 млрд. Если иметь ввиду, что весь оставшийся долг – это чуть больше $5 млрд, то, по сути, было списано 2/3 всех внешних долгов банка. И я думаю, что если бы в 2009 году, в феврале, произошло банкротство одного из этих банков, то в целом был бы достаточно сложный момент для всей нашей банковской системы. Могу сейчас со всей ответственностью заявить, что функционирование банковской системы страны, активы которой составляют около 100 млрд долларов, стояло тогда под большим вопросом. Я думаю, что политическая воля главы государства и решительные действия правительства, Нацбанка, АФНа, которые назначили Фонд «Самрук-Казына» оператором программы реструктуризации и реабилитации, позволили стабилизировать ситуацию.
– Так плохо обстояли дела?
– Именно так. В первые три недели февраля после нашего вхождения депозиторы, национальные компании и частные компании изъяли из наших банков свыше $3 млрд. Представьте себе хоть один банк в СНГ, который за 3 недели может выдать $3 млрд! Но мы это пережили. Вместе с тем на фоне кризиса в банковском секторе незамеченным осталось сложное положение у тех же НК. По сути, мы кроме банков занимались и занимаемся вопросами финансовой устойчивости НК. Я могу привести пример. В наших национальных компаниях внешний долг составляет порядка $15 млрд долларов, а в течение года он доходил до $20 млрд. В том же КМГ – порядка $12 млрд. Конечно, это бешеная нагрузка на КМГ, складывающаяся из сделок по Кашагану, Ромпетролу. Помощь, которую оказал Фонд, позволила компании стабилизировать свою деятельность. Хотя на предстоящую перспективу вопрос привлечения средств стоит крайне серьезно. Поэтому сейчас обсуждаются различные варианты привлечения средств, это и IPO компании, и его различные вариации. Тому же КТЖ мы оказали существенную поддержку по фондированию для реализации крупных проектов – строительство двух железных дорог и многочисленные проекты по транспортному машиностроению.
– То есть проблема с фондированием компаний стоит остро. Как Вы в дальнейшем предполагаете ее решать – путем заимствований или IPO?
– На сегодня на повестке дня стоит вопрос о том, что есть определенные компании, которые, при изменении законодательства, можно выводить на фондовый рынок. Мы активно это обсуждаем с КЕГОКом, с «Казахстан Темиржолы», с дочерними компаниями КМГ. Когда будет окончательно проведена ревизия непрофильных активов, мы, возможно, какие-то активы сможем вывести на наш фондовый рынок. Но в любом случае, это будут небольшие активы, поскольку мы считаем, что цена на активы в начале 2011 года не будет для нас по-настоящему привлекательной, мы больше будем поддерживать саму работу фондового рынка и отрабатывать методики.
Что касается серьезных IPO, которые будут проводиться в Лондоне, то в стратегическом смысле мы говорим и о КТЖ, и о «Казатомпроме», но наиболее близкая дискуссия – КМГ. Потому что есть вопрос кэш-колов по Кашагану, есть вопрос финансовой устойчивости деятельности этой компании. Различные модификации IPO сейчас обсуждаются с некоторыми инвестиционными банками, но я не хочу забегать вперед, так как решение будет приниматься на уровне правительства. Хотя, по моему мнению, у КМГ нет альтернативы IPO для того чтобы, во-первых, в ближайшие 3-5 лет действительно реализовать амбициозную инвестиционную программу стоимостью в $20 млрд и, во-вторых, выплатить существующие долги по графику на 2010-2012 годы. На этот период придется пик выплат долгов. Поэтому мы будем обсуждать возможность проведения IPO очень серьезно. Другая альтернатива – это деньги из бюджета и Нацфонда. Но на это, думаю, никто не пойдет.
– Речь идет о дочерних компаниях или предполагается IPO самого КМГ?
– Существует два варианта. Либо IPO материнской компании, но это долгая процедура и растянется она на 2-3 года, либо вариант с технологией обратного поглощения, возможно, через дочернюю РД КМГ. Но, я хочу подчеркнуть, что это все лишь возможные варианты, которые сейчас обсуждаются.
– По КМГ понятно. А какова ситуация в других компаниях, в частности в КЕГОКе, КТЖ? У них же тоже достаточно высокая закредитованность?
– По КЕГОКу есть хороший план. Компания ведет переговоры с ЕБРР по рефинансированию всех существующих кредитов, то есть речь идет о снижении ставки. Да, возможно, у них недостаточно капитала, чтобы делать больше, но у нас есть планы усилить их. Самый большой актив – КМГ. И возможность дополнительного финансирования очень маленькая как по кредитам, так и по еврооблигациям. У КТЖ ситуация более-менее неплохая, у «Казахтелекома» все тоже почти стабилизировалось. В целом все нормально, есть ведь и сам Фонд СК, у которого вообще нет никаких проблем с дополнительным финансовым плечом.
– Будет ли после реструктуризации пересматриваться стратегия развития банков «БТА», «Альянс», «Темир»? Предполагает ли Фонд как-то специализировать их?
– Мы берем паузу до конца года, поскольку общая стратегия по всем трем банкам – продать как можно быстрее. Это мое глубокое убеждение. И если у кого-то были мысли, по поводу эффективного управления со стороны государства по сути, частными структурами, то эта мысль неправильная, потому что есть очень большой риск прямого и косвенного влияния государства, начиная от просьб устроить кого-то на работу и заканчивая просьбой выдать кому-то кредит. Подобное давление не создает правильной мотивации работы в банках, в том числе речь идет и о многочисленном регулировании. Кроме того, сейчас банки подпадают под наши процедуры закупок и прочие вещи, которые недопустимы. Потому что эти банки конкурируют с частными банками, у них должны быть хорошие зарплаты, правильная стратегия, высококвалифицированные специалисты. И мы хотим, чтобы как можно скорее ответственные стратегические инвесторы пришли к управлению банками.
Многие, кто читает истории про наши банки, думают – а прикуплю-ка я «Альянс банк» или «Темир банк»… Напомню, что мы договаривались с нашими кредиторами и списали такие значительные суммы, но все же определенные долги остались. Например, у «БТА» это $4,5 млрд, у «Альянса» – $1 млрд, у «Темирбанка» – примерно $60 млн. Возникает вопрос – кому мы можем продать? В наших документах с инвесторами и кредиторами четко прописано, что кому попало продать банк, мы не можем. Например, захотели мы продать банк некоему лицу, тогда на следующий день государство должно выплатить 4,5 млрд по «БТА» или млрд по «Альянсу». Существуют строгие правила. У нас в совете директоров по два кредитора, действует очень жесткий контроль за процедурой возврата активов. И это, в общем, понятно – один раз люди потеряли, второй раз потерять не хотят, тем более, что второй раз за этим стоит государство. Поэтому мы договорились, что в случае с «БТА банком» покупателями могут быть банки с капитализацией не менее $7 млрд. Таких банков в Казахстане нет, в России – 1-2. Если покупателем выступит, к примеру, JP Morgan – ради бога! «Альянс банку» и «Темир банку» тоже нужен достойный покупатель.
По средним и маленьким банкам мы активно ведем переговоры, и, я думаю, до конца года будут какие-то предложения по продажам.
– Вы разработали стратегию развития Фонда до 2020 года. Не могли бы Вы рассказать, что она из себя представляет?
– Стратегию мы будем обсуждать в ближайшее время на совете директоров. Ее квинтэссенция – определить, кем мы являемся. Раньше мы говорили, что СК – нефтегазовый холдинг, но на нас навесили еще и антикризисную программу. Если вы проанализируете все рапорты по ней, то 80% ее исполнения легло на Фонд. Хотя нам был дан четкий мандат: доставить $9 млрд до адресата и проконтролировать их использование. Сейчас наша работа – это максимизация стоимости национальных компаний. Есть и новое поручение – быть главным оператором индустриализации. Мы долго и плодотворно обсуждали это в «Самрук-Казыне», и у нас родилась идея, как эти две задачи совместить. Идея заключается в следующем. В 2010-2011 годы мы выходим из антикризисной программы, программа завершается, далее работают Минфин, Нацбанк, правительство. Наша первостепенная политическая задача – создать новые конкурентные секторы в экономике Казахстана. 2012-2015 годы – второй этап (реализация ГП ФИИРа) и 2016-2020 годы – это третий этап, когда Фонд работает как финансовый контролер. После 2015 года мы поговорим об IPO ФНБ.
Фонд, согласно новой корпоративной стратегии, не вмешивается в деятельность национальных компаний и делегирует как можно больше суверенитета советам директоров, но отслеживает их по кадровому аудиту несколько раз в год – реализация бюджета и KPI.
Мы отвечаем за то, что у нас есть – нефть, газ, Фонд будет создавать нефтехимическую промышленность, модернизировать нефтепереработку, будет делать интегрированные газохимические комплексы. Будет развивать горнорудную промышленность, металлургию. Третье направление – атомная промышленность. Я считаю, что атом будет такой же важной темой, как нефть и газ буквально через 10 лет. Получается, что первые пять лет мы занимаемся проектами и параллельно доводим до совершенства национальные компании.
По моему мнению, реальная диверсификация в Казахстане зависит от того, насколько правильно государство будет управлять тремя проектами: Тенгиз, Карачаганак и Кашаган. Вы знаете, что государство разделило функции полномочного органа и КМГ, но мы осуществляем механизм помощи отечественным предприятиям.
В прошлом году госзакупки у наших компаний составляли 1,5 трлн.тенге. В этом году – более 2 трлн. тенге. То есть на 60% больше, чем все кредиты, которые банки выдавали бизнесу. По факту мы своими закупками помогаем бизнесу больше, чем все банки.
Еще одна часть работы, о которой мы говорили в прошедшую пятницу во время первого инновационного саммита фонда «Самрук-Казына», это внедрение новых технологий и инноваций. Раньше этим вопросом национальные компании занимались самостоятельно. Но настало время, когда этот процесс нужно модерировать. И первый саммит руководителей компаний, входящих в Фонд, посвящен именно новой инновационно-технологической политике «Самрук-Казына». Правильно определить ее направления и четко артикулировать принципы ее реализации чрезвычайно важно. Для примера могу повторить то, что сказал ранее: если вся программа технологической модернизации в Казахстане стоит 46 млрд. долларов, то из них свыше 20 млрд. долларов – это «Самрук-Казына». Поэтому, если мы собираемся реально заниматься технологической модернизацией страны, то актуальность этой проблемы очевидна.
Отдельный вопрос – прозрачность деятельности Фонда. В прошлом году мы посчитали, что Счетный комитет 161 день из 365 жил в «Самрук-Казына», также и другие проверяющие структуры. Слава богу, из 9 млрд. долларов, которые дали из нацфонда, обнаруженные нарушения были непосредственно в банках и составили не более 0,04%. Другими словами, те деньги, которые прошли через нас, нигде не прилипли и были доставлены по адресату.
– А что делается в части развития кадрового потенциала компаний?
– В плане повышения качества человеческих ресурсов и кадровой политики мы также провели несколько совещаний, создали корпоративный университет «Самрук-Казына» и ставим перед ним амбициозные цели. Первая – это формирование новой корпоративной стратегии в сфере HR. Мы создаем новую систему, в которой все работники СК делятся на 3 уровня: 1-уровень – это топ-менеджеры (старший управленческий состав), 2 уровень-midle-менеджмент, 3 уровень – административный персонал.
К административному персоналу с октября будет применена система конкурсного отбора. Это означает, что никого не будут брать на работу со стороны, или, скажем так, по блату. Конкурсный отбор будет максимально открытый. Мидл-менеджмент – это также конкурсный отбор плюс кадровый резерв. Мы создаем 2-ступенчатую систему кадрового резерва: кадровый резерв фонда и кадровый резерв национальных компаний. 3 уровень – старший управленческий персонал. Это отдельная система набора, в которую мы будем внедрять лучшие практики привлечения наиболее ярких, талантливых людей. Кадровый резерв – это тоже новинка. По сути – это система дублеров, или резервистов, то есть людей, для каждого из которых будет разработан мастер-план карьеры. Человек будет иметь представление, кем он может стать через год-два или пять лет, если будет над собой работать. И каждый руководитель будет знать, что ему на свое место нужно подготовить достойного специалиста. В целом получается очень амбициозная в плане HR революция.
– То есть вы отказываетесь от системы, когда каждый новый руководитель приводит за собой свою команду?
– Командные перемещения должны быть в прошлом, поскольку все эти команды в свое время плохо закончили. Я думаю, что должен быть точечный набор на ту или иную позицию. Но, безусловно, какие-то исторически сложившиеся коллективы останутся. Мы выступаем все-таки за ротацию внутри системы. Мы хотим ротировать кадры внутри системы. Сама реформа заключается в том, чтобы система рождала внутри себя специалистов. Там где не хватает – можно приглашать специалистов из-за рубежа. Я всегда выступал за то, чтобы в наших компаниях активно присутствовал иностранный менеджмент. Сборной Казахстана по футболу трудно конкурировать на мировой арене, а велокоманде «Астана» – по силам. Потому что есть надежный сплав иностранной управленческой культуры и казахстанского ноу-хау.
КАЙРАТ КЕЛИМБЕТОВ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ АО «ФНБ «САМРУККАЗЫНА»Родился 28 января 1969 в г. АлмаАте.
В 1993 году окончил МГУ имени М.В. Ломоносова, специальность – математик.
В 1996 году окончил Институт рынка при Казахской государственной академии управления и Национальную высшую школу государственного управления при президенте РК.
В 1998 году – Джорджтаунский университет в г. Вашингтоне в Соединенных Штатах Америки.
В 1996 году работал старшим экспертом Высшего экономического совета при президенте Республики Казахстан.
С 1997 года – заместитель директора, директор департамента Агентства Республики Казахстан по стратегическому планированию.
В 1998 году назначен заведующим отдела социальноэкономического анализа администрации президента Республики Казахстан.
С 1999 по 2001 годы – председатель Агентства Республики Казахстан по стратегическому планированию.
С 2001 по 2002 годы – первый вицеминистр финансов.
С 2002 по 2006 годы – министр экономики и бюджетного планирования.
С 2006 по 2008 год осуществлял трудовую деятельность в должности председателя правления АО «ФУР «Казына».
С января по октябрь 2008 года – руководитель администрации президента Республики Казахстан.
С октября 2008 года является председателем правления АО «ФНБ «СамрукКазына».
