«Выводы от кризиса сделали, безусловно, все»

«Народный банк» был одним из самых устойчивых в момент кризиса. О том, как это удалось и что происходило в это время, рассказывает председатель правления банка Умут Шаяхметова.

– Для казахстанских банков начинается посткризисный этап развития. Изменилась ли стратегия «Народного банка» и какие главные выводы были сделаны?

– Кризис мы восприняли, прежде всего, как период открывающихся возможностей. И сейчас мы выходим из него усиленными и обновленными. Банк традиционно имеет репутацию надежного и устойчивого финансового института, придерживающегося взвешенной и консервативной политики по отношению к внешнему заимствованию и кредитному портфелю. В посткризисный период (за 1,5 года) банк увеличил свои активы на 30%, а доля на рынке по этому показателю выросла на 4%. «Народный» традиционно «номер 1» по карточным счетам, розничным и корпоративным депозитам, текущим счетам.
Выводы от кризиса сделали, безусловно, все: и банки, и сам регулятор, и инвесторы, и клиенты. Сейчас коммерческие банки пришли к пониманию того, что самое главное не залог, а платежеспособность заемщиков, ведь до кризиса они по большому счету занимались ломбардным кредитованием. К сожалению, пока не все пришли к подобному осознанию и продолжают кредитную гонку. Действия регулятора в условиях, когда банки накапливали активы в рисковых отраслях, сейчас направлены на ужесточение законодательства. В период бурного роста приводилось множество аргументов, что не нужно сильно зажимать банки, поскольку они являются основным локомотивом роста экономики, и без их широкой кредитной политики не было бы роста в строительстве домов, бизнес-центров и заводов. Конечно, плюсы очевидны, но, тем не менее, ко всему нужно было относиться более взвешенно.
Что касается потребителя, то теперь кредиты берутся более обдуманно и взвешенно. А самое главное, выросла ценность денег. Раньше ведь заемщик легкомысленно брал один млн на то, другой – на это… У клиентов также поменялось отношение к бизнес-планированию, когда важной ценностью стали денежные потоки, а залог выступает как вспомогательный, второстепенный фактор. И это большой плюс для банков, поскольку клиентам уже в меньшей степени нужно объяснять процедуру обеспечения по займам.
Не меньше выводов для себя вынесли и инвесторы, в частности, зарубежные. Я считаю, что в дефолте виновны не только наши банки, здесь очевидна и вина инвесторов. Они брали на себя риски, и теперь должны платить за это. Нужно было до инвестирования лучше мониторить ситуацию: какому банку выдаются средства, какова структура капитала – прозрачная или нет, более детально анализировать кредитную политику банков и так далее, но почему-то инвесторы зачастую смотрели на эти важные факторы сквозь пальцы. Сейчас же, судя по котировкам на акции казахстанских банков, можно сделать заключение, что инвесторы извлекли определенные уроки.

– Несмотря на консервативную политику в отношении внешнего фондирования, доступ к зарубежному капиталу для банка затруднен?

– Для «Народного банка» данные рынки не закрыты. С января этого года, когда Fitch изменил outlook и когда другие рейтинговые агентства признали устойчивость нашего банка, мы неоднократно получали предложения по выходу на рынки капитала. Но на тот момент цена фондирования была для нас слишком высока – порядка 10%. Сейчас – 7-8% и эти ставки для нас уже более интересны. Однако текущая ситуация тоже изменилась: банк имеет избыточную ликвидность и пока мы не планируем выход на внешние рынки.

– Как обстоят дела у банка с обратным выкупом акций у правительства и выплатой дивидендов?

– Мы начали процесс переговоров по выкупу акций в начале 2010 года. На сегодняшний день нами возвращены 60 млрд тенге плюс накопленный процент АО ФНБ «Самрук-Казына». В настоящее время мы готовы выкупить и основной пакет акций у ФНБ, однако окончательного решения пока нет. Что касается дивидендов, по привилегированным акциям мы уже их выплатили согласно фиксированному проценту. По простым акциям выплат не было, но есть определенная доходность. Как известно, государство вошло в капитал банка не бесплатно и для нас эти деньги достаточно дорогие, поэтому переговоры по обратному выкупу для нас очень актуальны.

– Вы – основной системообразующий банк страны. Вопрос качества обслуживания всегда на «повестке дня»? Тем более в кризисный и последующий периоды, когда многие клиенты переходили в «Народный»?

– Для большинства банков в последние 18 месяцев главным был скорее не вопрос качества обслуживания, а вопрос выживания. Поскольку мы продолжали стабильно работать и, как вы правильно сказали, многие клиенты других банков переходили к нам – об этом свидетельствует увеличение депозитов и платежей, – то и очереди в нашем банке тоже выросли, соответственно и нагрузка на персонал увеличилась в разы.
Когда население доверяет банку, вопрос качества обслуживания является ключевым. Безусловно, банк разработал стратегию и программу по улучшению качества обслуживания, мы ввели систему мотивирования сотрудников, а также акцентировали внимание на оценке и мониторинге качества предоставления услуг. В этом году мы активно работаем в этом направлении. В принятой новой стратегии одним из ключевых пунктов является создание дистанционных каналов продаж. Сюда входит развитие интернет-банкинга, мобильного банкинга, телебанкинга, предоставление услуг электронного персонала и контакт-центров. Эта стратегия позволяет улучшать качество услуг не экстенсивным путем, а интенсивным: мы не будем нанимать дополнительный персонал, а будем улучшать бизнес-процессы и автоматизировать их. Сегмент клиентов, которым удобнее использовать новые технологии, неуклонно продолжает расти.
К сожалению, существует проблема ментальности населения. Есть клиенты, которые скептически относятся к электронным средствам, и которые предпочитают обслуживание «вживую». Именно поэтому мы уделяем внимание не только развитию электронных продаж, но и улучшению работы персонала.

– Можете привести последние примеры улучшения бизнес-процессов?
– Одним из ярких примеров стал процесс выпуска платежной карточки. Если раньше процесс проходил на уровне головного банка, и весь период занимал примерно 7-10 дней, то после оптимизации время выпуска сократилось до 5 дней. Мы убрали лишние звенья в цепочке, что и повлияло на ускорение. Если говорить о банке в целом, то значительной оптимизации подвергся документооборот, что также содействовало ускорению многих процессов в банке.

– По объему сформированных провизий у вас лучший показатель в секторе. Однако, рост кредитного портфеля за последние 2 года оставляет желать лучшего. Сколько вам понадобится времени, чтобы выйти на докризисный уровень?

– Если раньше уровень провизий был в районе 4-6%, то сейчас он по МСФО достигает 18%, а по казахстанским показателям свыше 20%. Я думаю, к приемлемым для нас показателям мы сможем вернуться уже в течение ближайших 2 лет. Что касается докризисного уровня (по темпам прироста), вполне вероятно, что этого и вовсе не произойдет. Здесь очень важна позиция регулятора, который вводит систему так называемых динамических провизий (учитывается размер кредита и средний коэффициент риска за вычетом спец. провизий – прим. «Къ»), при которой возможности вернуться на докризисный уровень ограничены.

– Наибольший уровень просрочки у вас по портфелю МСБ. По этой причине сейчас в банке появился новый куратор?

– Сектор малого и среднего бизнеса для нас один из стратегических, наряду с розничным и корпоративным кредитованием. Вы правы, портфель МСБ, к сожалению, показал не лучшие результаты по качеству, следствием этому послужили две причины. Во-первых, для этого сегмента банк предлагал «облегченные» продукты, местами применялся принцип ломбардного кредитования, местами присутствовала не совсем прозрачная отчетность, так как у МСБ иногда денежные потоки были записаны на простой тетрадке… Вторая причина – экономическая, во время кризиса малый и средний бизнес очень пострадал, наверное, больше всех, и такую ситуацию сложно было предугадать.
В настоящее время банк разработал новую стратегию по улучшению качества портфеля МСБ, будет дан новый импульс и в части новых кредитных инструментов. Но, в любом случае, МСБ будет выходить из кризиса последним.

– На рынке сложилась ситуация, при которой выплаты по текущим кредитам велись, а новые не выдавались. Что будете делать с накопленной ликвидностью? Новые инициативы от банка увидим?

– Банк уже провел обновление продуктовой линейки и снижение процентов в начале этого года. Сейчас наши усилия сконцентрированы на изменении внутренних бизнес-процессов. В период кризиса многие процессы были ужесточены и централизованы, к примеру, выдача кредитов одобрялась на уровне комитетов ГБ. Сегодня идет процесс децентрализации принятия решений. Мы постепенно возвращаемся к нормальному режиму работы и управления.
В любом случае, ожидать резкого быстрого роста в кредитовании не стоит – шок был слишком глубокий. Пока не произойдет определенный делевередж (снижение закредитованности клиентов) выдача новых займов будет идти очень медленно.

– Григорий Марченко, возглавлявший ранее банк, ввел практику привлечения топ-менеджеров с зарубежным опытом. Принесло ли это свои плоды? Что изменилось сегодня?

– Комментировать этот вопрос с моей стороны будет не совсем корректно, так как я сама пришла из зарубежного банка в «Народный» 6 лет назад. Но, мне кажется, политика банка не в том, чтобы привлечь как можно больше специалистов с зарубежным опытом, а в том, чтобы создать сбалансированный состав топ-менеджмента. У нас трудятся менеджеры с иностранным образованием и опытом, есть люди с государственным опытом, у которых более широкое видение во многих макроэкономических, социальных и экономических вопросах. В штате состоят менеджеры, выращенные самим банком, которые знают ментальность нашего персонала и нюансы самого банка.
К примеру, приглашенный менеджер в розничное направление не сможет прочувствовать все ментальные нюансы нашего населения, и весь его зарубежный background не будет так эффективен. Именно сплав из менеджеров с разным опытом сделал банк мобильным, разносторонним и устойчивым. Но основной критерий в выборе персонала и, тем более топ-менеджемента, всегда основывается на квалификации и профессионализме.

– Умут Болатхановна, какие тенденции на банковском рынке будут преобладать в ближайшие годы?

– Среди основных тенденций можно уже выделить значительное изменение структуры рынка. В частности, разделение крупных банков на ряд групп по организационно-правовому принципу. Первая группа – коммерческие государственные банки, такие как «БТА банк», «Темiрбанк» и «Альянс». Вторую группу составляют банки с зарубежным участием, сюда можно отнести «АТФбанк», Банк «ЦентрКредит», «Сбербанк». В третью группу входят частные банки с казахстанским капиталом, такие как «Казкоммерцбанк» и «Народный банк». Если говорить о двух последних, то это самые крупные банки в стране и по развитию продуктов тон, по моему мнению, будут задавать именно они.
Как будут себя вести государственные банки – пока для нас вопрос, но по действиям «Альянса» уже вырисовывается агрессивный настрой. Что касается иностранных банков, то у них совершенно другой подход к риск-менеджменту, они владеют новыми технологиями и, самое главное, предлагают самые низкие ставки, за счет чего могут переманить большую часть хороших заемщиков.
Еще один вопрос – избыточная ликвидность на рынке. Думаю, это обстоятельство повлечет за собой снижение процентных ставок. Но эта тенденция будет иметь среднесрочный характер и напрямую зависеть от макроэкономической ситуации в мире и Казахстане. Кроме того, из-за большой закредитованности предприятий банкротства продолжатся и мы увидим новое перераспределение капитала.