Многие HR-аналитики сходятся во мнении, что высокая текучесть кадров в той или иной компании, которую еще называют «индексом крутящихся дверей», почти во всех случаях приводит к низкой производительности труда, отсутствию слаженного рабочего коллектива и, как следствие, к упадку корпоративного духа. Но так ли это на самом деле?
Оказывается, компании, в которых текучесть кадров стремится к нулю, – такой же враг для бизнеса, как и чрезмерная подвижность персонала. Эксперты предупреждают: если текучесть кадров в компании менее 10% (то есть за год по своей воле увольняется только каждый десятый от общего числа сотрудников), значит, многим либо переплачивают, либо предъявляют пониженные требования.
Стоит также учитывать, что норма текучести зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы и др.), а каждой компании необходимо подсчитывать свой идеальный уровень смены персонала. К примеру, в производственной сфере идеальной считается текучесть около 10%. В активно растущем бизнесе, особенно на стадии массового найма, уровень текучести может быть выше и составлять чуть более 20%. В рознице, у рестораторов и страховщиков 30% ежегодной смены сотрудников не вызывает беспокойства, а для некоторых ритейлеров текучка в размере 80% и вовсе считается вполне приемлемой.
«Нет ничего более постоянного в кадровом составе, чем перемены, – считает Анастасия Виноградова, бизнес-тренер в АО «СК «Сентрас Иншуранс». – Принято считать, что частые изменения в штатном расписании это «зло», но неизменность, как и постоянство — признак тоже не совсем благоприятный. Поэтому в данном случае наша компания успешно балансирует между двумя гранями. Мы контролируем перемены в составе для того, чтобы постоянно улучшать нашу работу и работу нашей компании. Мы открыты для новых людей с их идеями и опытом, в то же время – мы гордимся теми, кто посвятил нашей компании немалое количество времени. При этом, мы не гонимся за завидным постоянством и готовы прощаться с неэффективными игроками кадрового фронта. Соблюдать вышеуказанный баланс помогает разработанная нами оценка персонала и готовность пересматривать и видоизменять мотивационную политику для повышения лояльности наших сотрудников».
Айгуль Жунусова, председатель правления компании Leasing Group, отмечает, что многое в этом вопросе зависит от уровня сотрудника, решившего сменить место работы.
«Если это профессионал и ключевой сотрудник, то для компании это сложнее. Если это слабый сотрудник, то проблемы нет, сейчас на рынке достаточно высококвалифицированных специалистов. Хотя, в любом случае, замена сотрудника – это всегда ощутимо для отдела и для всего предприятия в целом. Потому что помимо профессиональных качеств сотрудника, есть еще и определенный тип коммуникаций, такой, как человеческие взаимоотношения. Известно, что в среднем адаптация нового сотрудника занимает от 2 до 6 месяцев».
Гаянэ Гербст, директор по кадровой и организационной работе в компании Mars Центральная Азия и Беларусь, считает, что текучесть кадров сказывается негативно на всех аспектах деятельности компании. И хотя, в зависимости от индустрии, нормы текучести могут быть разными, текучесть на уровне руководства – это всегда проблема.
«Не зря говорят, что рыба гниет с головы. Руководители должны приходить всерьез и надолго. Именно они определяют долгосрочную стратегию компании, ее видение и основные направления развития. Для определения и претворения этих планов в жизнь требуется значительное время – не менее трех лет. Если руководители не задерживаются на своих позициях – начатое никогда не будет доведено до конца, а значит организацию будет "лихорадить", ведь каждый раз с приходом нового руководства видение и приоритеты могут быть пересмотрены.
Руководители в идеале должны быть носителями культуры, ролевыми моделями, на которые равняется организация. Чтобы стать носителем культуры – требуется время. Если руководство меняется, о стабильности и силе культуры говорить сложно. Кроме того, если в организации часто меняется руководство – об этом быстро узнают профессионалы на рынке труда. Захотят ли они идти работать в компанию, в которой нет стабильности? Недовольные руководители несут с собой негатив на рынок труда, что может отрицательно сказаться на бренде. Руководителю требуется в среднем один год, чтобы построить высокоэффективную команду. Сотрудникам требуется примерно столько же времени, чтобы сработаться с новым руководителем, узнать стиль его руководства, наладить отношения. Постоянная смена руководства дезориентирует сотрудников, мешает рабочему процессу и создает ощущение нестабильности и неуверенности в завтрашнем дне, что, в свою очередь, будет влиять на текучесть кадров во всей организации».
«К тому же, — добавляет г-жа Гербст, — по оценкам HR-экспертов замена любого сотрудника стоит бизнесу от 1,5 до 3 годовых заработных плат. В эту стоимость включают не только расходы на найм, но и стоимость обучения, потерянную выгоду в период обучения и вхождения в роль, стоимость рабочего времени сотрудников, которые будут вовлечены в процесс обучения и передачи знаний, ущерб для репутации и прочее. Учитывая важность роли, которую руководители играют в организации, уход каждого из них – большая потеря для бизнеса, а текучесть – первоочередная проблема, на решение которой нужно направить все силы».
Каков срок «полезного использования»?
Исследователи рассчитали: чтобы вклады руководителя в сотрудников полностью себя оправдали, сотруднику-специалисту нужно проработать в компании 2–3 года, а сотруднику-руководителю от 3 до 5 лет. При этом «список затрат» на нового работника складывается из стоимости, затраченной на подбор персонала, стоимости первых 1–3 мес. работы, когда сотрудник входит в курс дела и фактически не приносит пользу компании, и прочих затрат.
