Весной 2014 года «Казахтелеком» объявил о запуске программы модернизации «Өрлеу», направленной на обеспечение долгосрочного успеха и укрепление лидерства на рынке. О том, насколько успешно по истечении двух лет удалось выполнить основные пункты стратегии реформирования компании, рассказывает управляющий директор по программе модернизации Сергей Назаренко.
— Сергей Александрович, в связи с чем у руководства «Казахтелекома» возникла необходимость внедрения программы трансформации, какие стратегические цели она преследовала?
— Не секрет, что отрасль телекоммуникаций Казахстана следует за развитыми рынками. В 2013 году стало очевидно, что существующая модель ведения бизнеса «Казахтелекомом» под угрозой меняющейся среды. Опыт зарубежных операторов говорил о том, что мобильные технологии становятся мейнстримом, мобильность высоко ценится потребителями и, как следствие, меняется модель потребления услуг. Такое изменение потребления становилось головной болью фиксированных операторов по всему миру. Фиксированные операторы Европы и Америки искали новые источники доходов и пути сокращения издержек, чтобы оставаться прибыльными. Отрасль телекоммуникаций по всему миру претерпевала изменения. Казахстанский рынок, безусловно, следует этим тенденциям. Именно поэтому руководство «Казахтелекома» приняло решение о необходимости кардинальных изменений в бизнес-модели. «Казахтелеком» также как и другие операторы, должен найти новые источники дохода и пересмотреть бизнес-процессы для снижения затрат. Так было принято решение о трансформации компании. Одной из главных задач при разработке программы было обозначено преобразование «Казахтелекома» в мультисервисного оператора. Предстояло построить новую модель ведения бизнеса таким образом, чтобы компания не только получила конкурентное преимущество на рынке и сохранила лидирующие позиции в фиксированном бизнесе, где мы традиционно сильны. Необходимо было увеличить эффективность процессов, повысить скорость внедрения инноваций, поскольку без этого сегодня невозможно удержать статус лидера рынка. Отрасль телекоммуникаций меняется очень быстро, ужесточается конкуренция и появляются новые игроки, и в этих условиях нам необходимо быть более мобильными и гибкими, а значит, должна измениться организационная модель компании. Мы должны более оперативно реагировать на пожелания своих абонентов. Проанализировав запросы со стороны потребителей услуг связи, руководство «Казахтелекома» приняло решение сделать упор на развитие четырех направлений, сформулированных в программе трансформации «Өрлеу».
— Оправдали ли итоги непростого минувшего года ожидания, связываемые с запуском программы, в частности, удалось ли выполнить задачи по повышению акционерной стоимости «Казахтелекома»? Не пришлось ли на фоне тяжелой экономической ситуации внести корректировку в прогнозируемые финансовые результаты?
— Минувший год действительно был сложным, но все же мы смогли проделать большой объем работ, изменили подходы к управлению, все больше подходим к аналитическому управлению.
В рамках программы трансформации компания реализует около 40 проектов, направленных на повышение эффективности, следование принципам клиентоориентированности, ускорение внедрения инноваций, укрепление лидерских позиций на рынке.
Так, один из четырех блоков инициатив, обозначенных в программе «Өрлеу», а именно «Супермаркет услуг для всей семьи», ставит во главу угла клиентов и их потребности. В 2015 году «Казахтелеком» обновил тарифную линейку и полностью перешел на пакетные предложения, включающие услуги фиксированной телефонии, цифрового телевидения и широкополосного доступа к интернету. По итогам года: тройными пакетами пользуются более 600 тыс. абонентов компании. Для удобства абонентов мы запустили новую услугу «Отложенный платеж», дающую возможность перенести дату погашения задолженности по услугам доступа к интернету с возобновлением предоставления услуг на пять суток. Подписчики услуги «Родительский контроль» получили возможность ограничить доступ к нежелательным ресурсам с любого устройства в доме. В прошлом году «Казахтелеком» предложил абонентам услугу широкополосного доступа со скоростью до 120 Мб/сек, это рекорд для рынка Казахстана на сегодняшний день.
С целью развития каналов дистанционного обслуживания и продаж «Казахтелеком» запустил новый, более удобный для пользователя портал с функционалом личного кабинета абонента, включая возможность приема заявок и оплаты в режиме онлайн. В результате сегодня посредством «личного кабинета» компания ежемесячно принимает более 6 тыс. заявок и платежи на сумму свыше 30 млн тенге. Для того, чтобы взаимодействие клиентов с нашей компанией оставляло только положительные эмоции, мы сформировали новый департамент, который изучает клиентский опыт и вносит необходимые коррективы в процессы обслуживания. Одной из задач этого департамента является повышение удовлетворенности клиентов. Я уверен, вскоре наши клиенты почувствуют позитивные изменения.
В рамках блока инициатив «Интегрированный оператор» «Казахтелеком» активно работает с дочерней компанией Altel. В прошлом году операторы запустили совместную услугу «Универсальный номер», которая включает городской и мобильный номер на одной сим-карте, неограниченные звонки на городские номера на всей территории республики и внутри сети Altel, а также мобильный интернет нового поколения от фиксированного объема до безлимитного трафика на выбор абонента. Эта услуга востребована многими частными предпринимателями, которые по роду своей деятельности размещают объявления в газетах, и городской номер, звонок на которые бесплатный, позволяет получить больше звонков от клиентов. Наши клиенты хорошо приняли это предложение, и десятки тысяч абонентов подключились к этой услуге.
Блок инициатив «Информационный фундамент казахстанского бизнеса» ориентирован, в первую очередь, на удовлетворение запросов корпоративных клиентов, в том числе за счет перехода от продуктового подхода к сегментоориентированному. Мы хотим консолидировать усилия по работе с корпоративными клиентами, чтобы нашим клиентам было удобнее взаимодействовать с оператором и получать все услуги из одного окна — каналы передачи данных, доступ в интернет, мобильную связь услуги дата-центров. В 2015 году мы начали подготовительную работу, и в 2016 году произведем необходимые изменения в организации, для того чтобы наша организационная структура помогала эффективно взаимодействовать с корпоративными клиентами.
— Говоря о развитии корпоративного направления, хотелось бы узнать о том, какие решения предлагает «Казахтелеком» в области IT-услуг для компаний, в частности, направления М2М? Насколько вырос спрос на эти решения со стороны казахстанского бизнеса и какая часть внедрений приходится на долю «Казахтелекома»?
На сегодняшний день рынок M2M только начинает активно развиваться в Казахстане, однако специалисты «Казахтелекома» уже занимаются изучением и исследованием данного сегмента по таким направлениям, как «Умный дом», видеонаблюдение, автоматизация снятий показаний с систем учета. При этом компания рассматривает партнерскую модель развития бизнеса по вышеуказанным направлениям. В данный момент «Казахтелеком» ведет переговоры с потенциальными партнерами, планируется запуск ряда пилотных проектов с целью формирования требований к конечным продуктам и изучения финансовой эффективности проектов. Кроме того, в 2015 году в рамках развития направления М2М оператор запустил услугу обработки фискальных данных, к которой на сегодняшний день подключились уже 18 тыс. клиентов.
— Не могли бы вы более подробно рассказать о том, какие изменения в связи с реализацией программы трансформации «Өрлеу» претерпела организационная структура компании? Известно, что недавно «Казахтелеком» представил новую модель HR-управления. В чем отличие нового подхода, оправдало ли себя, на ваш взгляд, внедрение системы рейтинга персонала?
— Изменения в бизнесе, ориентированном на клиентов, невозможны без реформирования бизнес-процессов внутри компании, поэтому в рамках реализации блока инициатив «Эффективная бизнес-модель» мы разработали меры по сокращению оттока абонентов, приняли новую систему мотивации работников Центров активных продаж филиалов — к слову, в отдельных пилотных регионах такой подход обеспечил «Казахтелекому» до 50% прироста продаж. Изменилась и организационная структура компании: на основе областных дирекций и городских центров телекоммуникаций в Алматы и Алматинской области, Астане и Акмолинской области началось создание региональных дирекций телекоммуникаций. Кроме того, руководство компании пересмотрело систему мотивации работников и управления человеческими ресурсами.
Что касается стратегии по управлению и развитию персонала, то она является составной частью общей стратегии компании. Основная цель «Казахтелекома» — это сохранение лидирующих позиций на рынке услуг связи Казахстана, и ведущую роль в достижении этой цели играют наши сотрудники. В связи с этим программа «Өрлеу» предусматривает повышение эффективности организации через централизацию ряда функций. В то же время параллельно с организационными изменениями необходимо постоянно повышать уровень эффективности персонала посредством привлечения лучших работников, развития и обучения имеющихся кадров, удержания талантливых сотрудников и вознаграждения за достижение результатов.
Важно понимать, что реформирование организационной структуры должно проходить обдуманно и максимально безболезненно для сотрудников. Для этого существует много механизмов, таких как поддержание «естественного» оттока, переводы в другие филиалы или функциональные подразделения дочерних компаний, создание программ по стимулированию ухода на пенсию для сотрудников, достигших пенсионного возраста, поддержка с трудоустройством. При этом компания должна сохранить и удержать ключевых работников, технических экспертов, тех, кто внес весомый вклад в развитие компании.
В рамках программы «Өрлеу» реализуются несколько инициатив, направленных на привлечение, оценку и развитие персонала. «Казахтелеком» намерен занять место в рейтинге лучших работодателей страны, и компания обеспечивает прозрачный и эффективный процесс подбора кадров, адаптацию новых сотрудников в компании. Не менее важно модернизировать систему оценки персонала таким образом, чтобы она была понятна для всех сотрудников и в то же время позволила бы выявить их потенциал, сферы для развития и обучения.
Модернизация кадровой политики в «Казахтелекоме» предполагает построение новой системы вознаграждения, которая будет основываться на системе грейдов (уровней сложности и ответственности должностей). Она должна обеспечить внутреннюю справедливость в распределении зарплат среди сотрудников компании. «Казахтелеком» также работает над построением системного подхода к обучению, который будет основан на управлении ключевыми компетенциями и привязан к карьерному росту сотрудника. Для каждой категории специалистов разрабатывается комплекс учебных мероприятий, включающий несколько этапов — от подготовки до посттренингового сопровождения.
— Реализация каких направлений программы модернизации «Өрлеу» оказалась самой сложной для компании, а какие работы оказались самыми эффективными?
— Программа «Өрлеу» — инициатива долгосрочная, направленная на достижение стратегических задач, и все ее элементы, все проекты, осуществляемые в рамках этой программы, тесно связаны друг с другом. Мы уже видим эффективность отдельных инициатив, но результаты некоторых изменений можно будет оценить в полной мере спустя год-два, а целесообразность отдельных действий станет очевидна только спустя несколько лет. Это совершенно логичный процесс, и пока нельзя сказать, какое из направлений трансформации «Казахтелекома» оказалось самым сложным, так же как трудно назвать и самое эффективное. У каждого направления сложного механизма «Өрлеу» свои цели и задачи, но в комплексе они призваны обеспечить перемены к лучшему.
— В целом каких результатов добилась компания? Как вы оцениваете работу, проведенную в 2015 году?
— Мы наблюдаем, что те инициативы, которые реализуются в компании, меняют не только бизнес-процессы, но и поведение сотрудников, меняются подходы и устоявшиеся практики. Мы начинаем думать по-новому, а это один из ключевых элементов трансформации — измениться каждому сотруднику. Наши сотрудники на всех уровнях организации, от центрального офиса до региональных отделений, понимают необходимость изменений и активно участвуют в них. Мы видим, что меняется отношение к доходам компании и ее затратам. Мы переходим к культуре, когда каждый сотрудник думает, как можно повысить доходы компании и где можно снизить затраты.
Как итог — в результате реализации инициатив, связанных с трансформацией компании, финансовый эффект к концу 2015 года достиг 16 млрд тенге. А за два года программа принесла более 17,7 млрд тенге. Финансовый эффект программы трансформации, несомненно, повлиял и на показатель чистой прибыли в 2015 году, который составил 24,2 млрд тенге.
