Современный бизнес считается успешным, если он эффективен и конкурентоспособен. Для того чтобы соответствовать этим критериям, ведущим игрокам отрасли необходимо не просто следовать актуальным трендам рынка, но самим задавать их.
Два года назад АО «Казахтелеком» запустило программу модернизации «Өрлеу», направленную на трансформацию и сохранение лидерства компании на рынке инфокоммуникационных услуг, на решение стратегических задач, ключевыми из которых стали повышение качества услуг и сервиса, развитие новых услуг. Реализация программы повлекла трансформацию практически всех направлений деятельности компании. О переменах в работе HR-подразделения АО «Казахтелеком» рассказал «Къ» управляющий директор по персоналу Берик Битабаров.
— Берик Абдимажитович, расскажите, пожалуйста, об основных мировых трендах в сфере управления персоналом. Что изменилось в связи с общей ситуацией в экономике, какие перемены оказались наиболее актуальными для казахстанского сектора инфокоммуникаций в целом и «Казахтелекома» в частности?
— В настоящее время многие компании меняют традиционные подходы в управлении бизнесом, и в новых реалиях топ-менеджмент компаний стремится перейти на более эффективную бизнес-модель, что подразумевает также пересмотр и изменение подходов в системе управления персоналом. Если раньше HR-подразделения занимались привлечением талантов, их удержанием, построением корпоративной культуры и т. д, то на сегодняшний день руководство компании ставит перед HR стратегические задачи по улучшению организационной эффективности, изменению организационного дизайна компании и повышению эффективности персонала.
В крупных компаниях, как наша, многофункциональные тяжелые организационные структуры становятся препятствием для развития, появляется необходимость в переходе к более децентрализованной и вертикально сегменто-ориентированной структуре. Централизация поддерживающих функций, вывод непрофильных вспомогательных подразделений также помогают разгрузить организационную структуру и позволяют компании сосредоточиться на основном бизнесе. В связи с тем, что подобного плана изменения касаются в первую очередь людей, HR-подразделению отводится ключевая роль.
Прозрачная система оценки персонала и управления талантами, вовлеченность персонала в процесс трансформации, построение систем мотивации и внедрение более гибкой системы вознаграждения — это небольшая часть задач по повышению эффективности персонала, которые нам предстоит решить в ближайшее время.
— На сегодняшний день цифровые технологии настолько активно входят в нашу жизнь, что многие сферы деятельности просто не успевают адаптироваться к новым реалиям. Насколько возможности и перспективы развития IT используются в HR?
— На мой взгляд, задача HR заключается как раз в том, чтобы помочь бизнес-лидерам компании трансформировать мышление и использовать возможности новых технологий в организации своей работы. Мы должны адаптироваться и менять свои процессы на базе новых цифровых платформ, в том числе использовать возможности мобильных приложений. К слову, в настоящее время мы разрабатываем мобильное приложение, которое позволит выстроить систему коммуникаций с сотрудниками — поддерживать обратную связь, оценивать сотрудника, проводить опросы, давать рекомендации и т. д. Посредством приложения пользователи получат доступ к библиотеке учебных материалов, онлайн-курсам. Все сведения о пройденном обучении будут сводиться в базу данных, и HR-специалисты будут понимать, в какой сфере совершенствуется каждый сотрудник. Это только один из примеров.
— Одним из трендов в сфере управления персоналом эксперты называют ставку на работу с командой. Оправданно ли, на Ваш взгляд, что в таком случае индивидуальность оказывается на втором плане? Как решено противоречие между общим и индивидуальным при разработке новой HR-стратегии «Казахтелекома»?
— Настало время, когда необходимо привлекать и развивать лидеров, способных сплотить людей в команду. Если раньше каждое подразделение работало в своего рода отдельном экспертном блоке — технические специалисты, сотрудники коммерческих служб, то сейчас нам необходимо развивать кросс-функциональное взаимодействие, важно работать в команде, что также дает конкурентное преимущество на рынке. В то же время надо понимать, что времени для того, чтобы инвестировать только во взращивание своих резервов, как было в прошлом, сейчас нет. Поэтому нужна гибридная модель с развитием своих талантов и привлечением лидеров с рынка, нужны свежие идеи, которые смогут обеспечить устойчивый рост компании.
— Кадровая реформа в «Казахтелекоме» стала одним из важнейших пунктов реализуемой в компании программы трансформации «Өрлеу», а недавно Вы представили проект объединенного центра обслуживания HR ОЦО. В чем суть проекта, насколько успешным оказался пилот, какие уроки извлечены из первого опыта?
— Для того чтобы компания смогла сосредоточиться на основном бизнесе, нам необходимо централизовать вспомогательные бизнес-процессы, выполняемые в каждом филиале. В нашем случае — в объединенный центр обслуживания (ОЦО). Используя единые сервисные подходы, унифицированные IT-системы и постановку целей по скорости и качеству выполненных процессов, компания значительно сократила операционные расходы, бизнес-процессы стали более эффективными и прозрачными.
На данный момент все вопросы, связанные с кадровым администрированием практически всех филиалов, решаются дистанционно из одной точки.
— На каком этапе находится данный проект?
— Международная практика доказала эффективность создания ОЦО. к слову, данный вопрос также активно прорабатывается в фонде «Самрук-Казына». Проект по внедрению HR ОЦО практически завершен, и на сегодняшний день идет подготовительная работа по централизации функций, связанных с расчетной бухгалтерией. То есть в перспективе расчет заработной платы для всей компании будет также вестись централизованно.
— Какие преимущества с точки зрения кадровой политики и какой экономический эффект дало объединение филиалов ГЦТ «Алматытелеком» с Алматинской областной дирекцией телекоммуникаций и аналогичная трансформация в столичном регионе?
— Объединение филиалов и преобразование в РДТ «Алматытелеком» и «Астанателеком» имеют большое значение для компании. Оценочный эффект от объединения дирекций по итогам года исчисляется сотнями миллионов тенге. С точки зрения HR-политики компания получила упразднение дублирующих функций, в основном в руководящем звене, начиная от первого руководителя региона и его заместителей и заканчивая начальниками отделов. Кроме того, перед персоналом объединенных по региональному принципу филиалов открылись дополнительные возможности по кадровой ротации, обмену опытом и лучшими практиками, построению карьеры в рамках значительно возросших масштабов филиала.
— В рамках программы трансформации «Өрлеу» «Казахтелеком» вводит новую систему оплаты труда. Будет ли она стимулировать заинтересованность персонала в продвижении по карьерной лестнице, рост производительности труда?
— Действительно, в 2017 году в компании запланировано внедрение новой системы оплаты труда, которая будет разработана на основе системы оценки должностей, по методологии «Хэй Групп». Система основана на двух основных принципах: первый — обеспечение внутренней справедливости. Это означает, что должности с разным уровнем знаний и сложности работы должны вознаграждаться соответствующе, и наша задача заключается в том, чтобы построить внутри компании систему грейдов. Второй момент — обеспечение внешней конкурентоспособности, то есть необходимо убедиться, что зарплаты сотрудников конкурентны на рынке. В центральном аппарате мы уже провели оценку должностей и сейчас проводим аналогичную работу в филиалах. Поскольку в штате компании работают свыше 25 тысяч человек, процесс требует времени, но со следующего года планируется, что система грейдов будет внедрена.
Если говорить об отдельных подразделениях, то единая сдельная система оплаты труда уже внедрена в Центре активных продаж, полностью ориентированном на работу с физическими лицами. Данная система позволяет максимально стимулировать рост производительности труда, поскольку размер зарплаты работников напрямую зависит от объема проданных услуг. В ближайшее время на сдельную форму оплаты труда будут переведены сотрудники контакт-центров и центров обслуживания юридических лиц.
— Почувствуют ли перемены клиенты «Казахтелекома»?
— Надо понимать, что все вышеперечисленные инициативы в итоге сводятся к тому, чтобы усилить наше конкурентное преимущество и сфокусироваться на вопросах клиентоориентированности, улучшения сервиса, повышения лояльности клиентов. Мы понимаем, что особую роль в этом играет индивидуальная и командная мотивация нашего персонала, и с этой целью в компании были разработаны мотивационные программы, которые позволяют повысить уровень доходов и в то же время дают возможность получить вознаграждение за привлечение и качественное обслуживание клиентов. Статистика показывает прямую корреляцию роста доходов с ростом оплаты труда.
— Получила ли идея кадровой трансформации понимание со стороны персонала? Наверное, непросто было разъяснять необходимость перемен людям, многие из которых десятилетиями работали в привычном спокойном режиме?
— Любые изменения в работе с персоналом необходимо проводить очень обдуманно. Перед внедрением каких-либо изменений, касающихся персонала, проводится работа с людьми. Понадобилось несколько лет, чтобы программа трансформации «Өрлеу» была принята сотрудниками и пришло осознание того, что для того чтобы быть успешными на этом рынке, компании и нам всем надо меняться. На данном этапе все сотрудники это понимают и активно вовлечены в процесс трансформации.
Также при оптимизации персонала применены мягкие методы: сокращены незанятые вакансии, оказана поддержка работникам, вышедшим на пенсию. Кроме того, в «Казахтелекоме» действует программа содействия занятости высвобождаемого персонала, предусматривающая обучение и переподготовку высвобождаемых кадров. Сотрудники, которым по разным причинам пришлось уйти с прежнего рабочего места, могут выбирать подходящий вариант из 65 программ очного и дистанционного обучения. К слову, специалисты «Казахтелекома» востребованы на рынке, но мы ценим свой персонал и делаем все, чтобы максимально сохранить его.
